_第九组施工项目部的建立.ppt

施工项目部的建立 组长：张强 副组长：陆赛洁 组员:宋微、郭新宇、周栋、徐星星 王贵 施工项目部的建立 一、项目管理组织结构的确定 二、项目管理的组织结构形式 三、项目经理 3、组织构成 在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系： 一是管理层次与管理跨度的关系； 二是部分职能与部门划分的关系。  1 . 管理层次与管理跨度的关系 （1）管理层次 根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次. 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。 （2）管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。 （3）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。 ◆部门职能与部门划分 （1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。 （2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。 4、项目管理组织结构确定的原则  ⑴工作整体效率原则 ⑵用户至上原则 ⑶权职一致原则 ⑷协作与分工统一的原则 ⑸跨度与层次合理的原则 ⑹具体灵活的原则 5、项目管理组织的建立步骤 ⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准 二、项目管理的组织结构形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。 （3）项目式组织结构的优点 ●项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。 ●团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。 ●项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。 （4）项目式组织结构的缺点 ●容易出现配置重复，资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。 ●项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。 三、项目经理 项目经理是项目管理的主要责任人，其根本职责是确保项目的全部工作在项目预算范围内按时、优质地完成从而使客户/业主满意。 项目经理在整个项目管理中是核心人物，他在项目管理中承担着多种角色： 2. 项目经理必备的素质与能力的要求 3. 项目经理的职责 5. 项目经理提高能力的方法 施工项目经理部的部门设置和人员配备 施工项目管理制度的建立 1.制定施工项目管理制度的原则 2.施工项目管理制度的分类和内容 3.施工项目管理制度的制定 * * 总目标 子目标 子目标 . . . （决策层） （协调层） （执行层） （操作层） 决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大 决策，为项目负责； 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外 事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成 本的主要控制监督者； 执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计 划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。 一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多 将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。 项目管理组织机构设置程序 设置项目组织机构 确定工作岗位 划分管理层次 决定承担者 项目管理制度 项目管理工作流程 研究项目特点、规模、要求 确定项目总目标 项目结构分解 授 权 能实现目标吗？ 实 施 确定管理职责 项目型组织结构 直线职能型组织结构 矩阵型组织结构 职能型组织结构 工程部 施工管理组 组长： 副组长： 组员： 设备材料采购组 招投标与合同管理组 投资控制组 财务组 市