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人力资源管理实务 —— 主讲：XXX 人力资源管理活动的八大模块 人力规划 人才招聘 任用派遣 教育训练 绩效考核 薪资福利 职业生涯 留才规划 人力资源管理的主要具体内容和工作任务 1、制订人力资源计划 2、人力资源成本会计工作 3、岗位分析和工作设计 4、人力资源的招聘与选拔 5、聘雇管理与资资关系 6、教育、培训和发展 7、工作绩效考核 8、员工的职业生涯发展 9、员工工资报酬与福利保障设计 10、员工档案管理 第一章：人力资源规划 人力资源规划的过程/考虑因素/对策 人力资源供给分析 内部分析——人力盘点要明确的事项： 1、“人”和“物”一样，都要做盘点。 2、“好用”的有多少？（量） 3、该“报废”的有多少？（确定报废标准-考核） 4、剩下的“余料”结构如何？（层级、素质层次） 5、对比需求，还存在多大的“缺口”？（数量及素质要求） 6、这些缺口主要分布在哪些职能区域？（主要需求来源） 注：人力≠人头，人力必须有“能力”与“素质”要求。 人力也有“安全库存”，过“红线”必须补充，否则会影响后期效率。 人力供需平衡才能使组织内的各项活动顺畅运转 人力规划及预测时，应考虑的因素 外界的挑战 公司的经营决策 人力变动因素 人力来源及人力成本 技术/技能需求 工作重新设计或安排 工作量分析 人力需求预测——工作量分析 在预测人力需求时 ，对现有人力的工作负荷度的分析有利于更加准确的测算人力需求。 工作量分析=岗位的工作盘点 方法：利用盘点表 此方法同样可以用于工作分析，产出 抓出关键工作事项； 确定关键业绩指标； 确定关键素质要求； 周期工作（周/月/双月/季/半年/年） 人力供需表（例：年度需求） 工作分析（Job Analysis） 工作分析的方法 1、观察法 2、访谈法 3、问卷法 4、日志记录法 工作分析的产出： 1、岗位说明书 2、任职资格 工作分析与人力资源管理功能的关系 岗位说明书范例 范例。 工作分析的结果应用 第二章：招聘与征选 Eg1： 招聘“人”和采购“材物料”是一样的； 招聘“对象”也要有质量要求，不合格的退货，否则招进的人都是“让步接受”的，则他的工作产出是很难符合客户要求。 Eg2： 《松鼠与火鸡》： 你可以教一只火鸡去爬树，爬到树顶，但肯定不如让一只松鼠去干这活，否则他们就没有区别了。 Eg3： 郭台铭：找对了人，不需要管理，找错了人，怎么管也无用。 Eg4： 《从优秀到卓越》书中的结论：先找对人，再决定要做什么，原因是： 如果是你找对了，他们会竭尽所能建立一家卓越的的公司，因为，他们不能降低自己的标准（个人品牌形象）。 “找对人”非常重要。 何谓”对的人“？ 是要找圣人、超人吗？ 才德兼备即是“对的人”， “才能”可以通过工作经历、能力测试测量， “德行”如何界定？ 何谓有德？ 在工作上，私心少的人即为“有德”。 人的“德行”可以分为几种： 大公无私——圣人——极少 先公后私——贤人——20% 先私后公——凡人——80% 大奸无公——奸人——极少 ——圣人、奸人都极少，大多数还是普通的凡人，所以不能指望所有的人都“自觉自发”得工作，“不需要管理”，所以绝大多数的人需要管理（教导、指导、奖励、惩罚）。 招聘三大难题 1、招不到——公司买点不够鲜明 2、认不出——面试筛选的方法不够好 3、招不到——公司的吸引力不够 招聘的市场本质 招聘策略——增加买点 美国财富杂志评选最适合工作的100家公司的吸引力（公司买点）： 1、有竞争力的薪酬； 2、良好的培训机会 3、受尊重和重视 其他买点： 1、工作的稳定性与安全感； 2、公司居业界领导地位； 3、优秀的上司和同事； 4、更大的权责； 5、弹性的工作时间 6、可快速体验成就感 7、工作和休闲之间平衡 8、难得的挑战或机遇 9、宽敞舒适的办公环境 识别评估人才——人才测评方法 1、面试 2、测验 3、评价中心 面试题举例： 基于素质模型的面试题型 PDP测试 管理潜能测试 霍兰德职业性向测试 第三章：绩效管理 绩效考核的关键： 1、就是要建立表现与奖励之间的关联。 2、发现谁是“值得奖励”的人。 ——“引导”被考核人主动达成甚至超越业绩指标。（大多数都是凡人，需要适当的”刺激”才能促使员工去做出公司所期望的行为，并长期维持。） 经典的激励理论 期望理论： 公式为：M=V×E M 是指激励力量：指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度 V 是指目标效价:奖励的东西满足个人需求的程度（奖