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★ ;;内容目录与课程目标;没有执行力，就没有竞争力;市场竞争引起的企业变革;迅速的;中国企业常见的执行问题;企业家角色错位（事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨） 强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减（工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻） 组织绩效难以推进（各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成，达不成业绩找借口） 组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长（组织的协同力不足，整体效率下降，整体执行力不足） ; 曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义； 换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。 　在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？” 　其实他们都没从理论上认识到： 这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。;企业转型面临的挑战; 国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。 但是，沃尔玛百货的创办人山姆沃顿(sam walton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。 光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。 除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全球500强企业榜首。 过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。 成功之道无他，唯执行力而已。 ;国内成功企业的例子——台湾富士康;个人问题;执行力体系构建框架;执行力低下——缺乏规范化、表单化管理; IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹： 　　 之前这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。; 联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪； 最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态； 柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。 ;流程和制度的完善：执行力基础;根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做； 10％的人正在等待着什么=不想做； 20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”； ?10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动； 40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做； 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。;;同样的现实，不同的心态，不同结果;执行难的根源在哪里？;执行难的根源在哪里？;执行难的根源在哪里？;执行与执行力;执行力体系构建框架;执行力体系构建逻辑路线;执行力体系构建逻辑路线;第一步：企业组织激活;中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：;了解市场和客户需求;组织架构设置的原则;企业组织激活-富士康经验;;执行力体系构建逻辑路线;第二步：优化组织流程 完善管理制度;业务流程重组的信号;业务流程的设计直接影响企业执行力; 精简机构，明确职责 优化流程，减少呆滞 提高快速响应客户的能力 降低流程成本 持续提高服务品质 ;流程设计——瓶頸优化五步驟;流程设计——优化方法; ; ; ;构建组织的制度执行力—管理制度化