组织管控流程制度建设.pptVIP

集权与分权 集权是指一切决策权均集中在上级机关（将组织中的权力集中到较高的管理层次），下级机关必须依据上级的决定和指示行事。 分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加以干涉（将组织中的权力分散到整个组织之中)。 集权与分权 集权与分权程度 决策的控制程度 如果上级对下级的决策没有任何控制，分权越高；反之越高。 决策的幅度 组织中较低管理层次制定决策的范围越广，涉及职能越多，分权越高；组织中较高管理层次制定决策的范围越宽，涉及职能越多，集权越高. 决策的频度 组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，分权越高；上层决策数目越多，集权就越高； 决策的重要性 组织中较低管理层次制定决策只影响该部门的日常管理，而不影响该部门今后发展，分权越低；反之越高. A B C 企业高层管理人员：事关企业发展大局的决策如决定经营方针和投资计划、批准企业财务预算、确定企业发展战略等决策权。 企业中层管理人员：企业的日常经营决策权如拟定各种具体的项目计划、控制现金流量、进行管理报告与分析、落实财务预算等决策权。 企业基层管理人员：一般成本费用的控制、采购方式的选择等日常活动的决策权。 过度集权会增加信息成本，而过度分权又会提高委托代理成本。为解决这个问题，一种新型的组织管理模式也就应运而生，也就是将集权制与分权制相融合的模式。在这种模式下，企业将部分权利适度下放，即： 集权与分权程度 分权的维度和尺度 4.行政用章签批 2.人事调配 5.关键业务 1.影响战略方向的决策 3.财务支出 分权的维度 在组织管控中，企业并不是要将所有事情都进行分权，概括来讲，分权主要有五个维度： 分权的维度和尺度 1.影响战略方向的决策 分权的尺度 分权的尺度能够体现出权力的等级，领导要根据企业的权力等级，适度适时授权。如图1所示，权力的等级包括：知情权、备案权、建议权、提案权、执行权、审核权和审批权，且这些权力是梯次增长的。一般在实际的分权手册中，主要以审核权和审批权为主。 图1??分权尺度的等级 1.影响战略方向的决策 按预算内外 按风险大小 风险小→可以放权 风险大→上级审批 单击此处添加文本 预算内→自主决策 预算外→通过上级 分权的模式 【案例分析】 万科集团的管控模式 万科的管控模式非常简单——除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控。第一，投资。只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意。第二，财务管控。每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理。第三，人事。一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡。 万科集团把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。这种管理模式使集中管理在协作中节约资源、提高效率，并通过分散经营充分发挥了子公司各级人员的积极性，提高了经营的灵活性，从而能获得良好的经济效益。 分权设计常见误区 3.权力对冲 1.有权无责 例子：巴林银行的财务监管漏洞：“88888”错误账户事件 2.有责无权 集权和分权的设计原则 人事结合 责权对等 维护权利 四.组织管控搭建难点 01 02 02 公司政治 领导风格 组织管控搭建难点 3 02 1 政治行为滋生的元素 政治行为滋生的原因 4 2 政治行为的泛滥 政治行为的屏蔽 公司政治的生成机制 ※公司政治行为滋生的原因 其他原因：低信任度、管理角色模糊、不明确的绩效评估系统、民主化决策、以高压手段追求高绩效、自私自利的高层管理者等。 根本原因：利益和资源 ※公司政治行为滋生的元素 权利格局、利益格局、关系格局 ※公司政治行为的泛滥 表现：诸侯格局、结党营私 阳奉阴违、推卸责任 秩序混乱、发展不力 ※公司政治行为的屏蔽 组织成员目标不一致 资源稀缺导致成员争夺 瓜分资源的标准不客观 不可能完全屏蔽 01 远离——明升暗降 02 分解——逐步分化 03 交换——“关门开窗” 04 复制——在增量中调整结构 公司政治的化解方法 明升暗降 1 2 3 将该副总提升为集团的副总裁，主抓市场营销 请一个知名顾问公司来公司推进“推进CRM管理，重整顾客价值链”，获得大量客户资源 进行绩效考核将该副总原来手下最得力的几名干将调离 结果：老板给该副总