罗兰贝格通客车人力资源管理体系诊断报告.pptVIP

Roland Berger Strategy Consultants Document number 内容 页码 在项目进行过程中，主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他企业研究四种分析方法 调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性 对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面，及各个子系统 A. 管理概要 宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（1/3） 宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（2/3） 宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（3/3） B. 人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性 研究表明，最佳雇主享受更好的经营业绩 而且最佳雇主的人员流动更少，对于人才的吸引力更大 在中国，最佳雇主对于人才吸引方面的竞争优势日益明显 在目前的企业发展周期阶段，人力资源管理和财务管理职能的重要性逐渐上升，应该成为宇通的管理重点 宇通在过去3年内业务规模增长非常迅速，员工数量也达到了年均15%的增幅，人力资源管理体系必须进行迅速地完善以适应新的形势 宇通的长期竞争优势主要来源于其对资源的拥有，但在人力资源方面并不具备很强的优势 人力资源问题日益成为宇通发展的瓶颈，需要能够及时有效的给予解决 宇通的人力资源管理的作用必须向管理员工的能力发展，为宇通营造人力资源领域的竞争优势 C. 内外部环境的改变要求宇通需要及时地调整人力资源管理系统 竞争环境、公司战略、组织模式、企业文化以及企业所处的发展阶段决定了所需人员的素质和能力，企业的人力资源愿景、原则、策略以及管理系统的设计必须能够支持所需人员的获得 宇通所处的竞争环境发生了显著的变化，客车企业面临着残酷的市场竞争 竞争激烈程度的上升使得宇通的主要竞争对手在关键人才的争夺上咄咄逼人 根据调查问卷显示，技术系统员工对与薪酬的市场竞争力认可度最低，生产与职能系统员工的认可度相对较高 在保持主业大中型客车业务的收入、利润同步高速增长的前提下，宇通的发展战略由专业化向多元化转变 新的战略对宇通员工提出了更多的能力需求，从而影响到人力资源管理的各系统的工作重点 宇通逐渐形成集团化组织模式，但组织结构更加强调精简、高效 组织及管理模式变化对宇通人产生的新的能力需求必须通过人力资源管理体系的系统管理来获得 公司的人力资源策略及系统管理状况直接影响到公司企业文化的最终形成 宇通新的战略对于公司所具备的能力提出了新的要求 为了获得公司发展所需要的人及能力，宇通的人力资源管理重点也必须进行相应的调整 D. 宇通人力资源管理战略层面的核心问题 宇通人力资源管理战略层面的核心问题是 有效的人力资源战略的制定和实施将极大地提供企业的经营结果 宇通还没有形成能支持公司战略目标实现的明确的人力资源战略愿景和战略规划 宇通整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以支持宇通的快速发展 通用电器为自己的人力资源管理定义了清楚的发展愿景 吸引，发展，挽留最好的，多元化的和全球性的人才 …储备具有领导力的人才 预测未来的业务需要 … 务求人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相连 公司范围内进行知识和技能转移，使最佳实践得到最广泛的应用 发展人力资源部门和人员的专业技能和业务知识 成为员工的代言人 使通用的工作机会成为世界上最好的工作机会 百事可乐在起企业发展目标、业务战略和公司文化的基础上建立起总体的人力资源战略规划，支持企业战略的发展 支持战略目标达成的统一的人力资源管理思想在宇通还没有形成 人力资源管理成功的企业的秘诀是进行全员人力资源管理，特别是高管人员和业务经理能够亲身实践人力资源管理 宇通的一线经理在人力资源管理还未担负起应有的责任 宇通还没有形成全员参与的人力资源管理理念，更多的是单纯依靠人力资源部来进行，各级管理人员还不是合格的人力资源管理者 宇通还没有在实际工作中很好地将人力资源作为战略性工作，由于没有从战略的高度看待人力资源问题，目前人力资源管理还更多地是停留在人事管理上 首席执行官（CEO)必须首先是首席人力资源官（CPO） 联邦快递 将人员领导和管理作为业务部门经理首要工作 每年通过对业务经理下属的问卷调查来对业务经理进行“领导指数“等级评分 为业务经理制定领导力指数目标，如不能达标，则不能提升 如果业务单元没有在领导指数上达标，则该业务单元不能参与分红 人力资源部门的角色是支持一线经理 通用： 所有层次，小至200人的工厂都要配置人力资源经理 被视作业务经理的合作伙伴，参与所有的业务会议和重要决策 业务经理最可信