联想薪酬系.pptVIP

联想的薪酬体系;整体思路;一、 联想的简介;创业时的联想;今日的联想;; 总部; 家庭;Lenovo 历程;二、 联想的结构; 1·联想组织结构;职工构成 ;;2·联想人力资源管理结构; 3·联想组织发展与人才发展;三、联想的绩效考核;公司整体绩效的提升;部门绩效考核（P值考核）;个人绩效考核（Q值考核）;制定考核计划;考核的内容、依据;考核的类型、时间;联想集团的3P绩效管理体系;第二个P是Performance（绩效管理） 涉及联想集团的绩效评估和反馈，联想的非销售人员每年都有两轮的绩效评估和反馈，首先在年初，由员工提交对自己的年初设定的KPI目标，然后部门经理与之进行沟通，并对目标进行评述，并在年中进行绩效控制和进度管理，进行目标纠偏和校错，在年终进行总体评价，并运用强制分布法确定部门员工的个人绩效结果等级，优秀和良好要有差别，分为几个级别，并将绩效考评结果与级别进行挂钩，这个考评的结果，不仅与员工的个人奖金相挂钩，同时还要和员工的绩效升降相挂钩。联想在进行绩效奖金设计的时候，奖金的比例比市场的平均水平要略高。;第三个P是Pay 就是将员工的个人绩效结果与员工的年终奖金数额和绩效提高的比例相挂钩，员工的奖金多少是直接和个人与团队绩效相关的，这个奖金的多少是由目标奖金确定的。 目标奖金： 一方面与员工所处的层级相关，不同的层级有不同的目标奖金设定。 另一方面与个人和团队绩效相关。而对于超出目标奖金的部分，就设立了超目标奖金体制。联想集团薪酬福利高级经理秦郁在一次论坛中讲到，“2010年上半年联想的业绩非常好，可以说皆大欢喜，非销售人员拿到的奖金是目标奖金的两倍。”我们可以看出，这个超额目标奖对于非销售人员的激励作用。;联想对员工的考核是一个科学规范的过程 主要有以下四步： （1）设定目标：目标是可衡量的、有明确标准的。对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。 （2）过程辅导：周期考核，可向上级寻求帮助，上级正对不同问题也会对此采取不同形式的辅导 （3）绩效面谈：绩效实施“2 ” “ 7 ” “ 1” 原则，即在所有员工中，一般标准将有20%的人评为优秀，70%的人评为符合标准，10%的人尚待改进（即结果比较差），这些人都要由上级进行绩效面谈，更好的帮助员工实现自我发展。 （4）考核结果的应用：考核结果主要体现在当期的奖金中，如果优秀，奖金拿的就高。同时，绩效考核的结果也应用在员工未来的发展中，包括以后的晋升等。; 考核指标的选取 联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此确定联想的岗位级别工资；采用KPI指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信，薪酬的确能够反映自己对公司的贡献，并且在市场上也具有一定的竞争力。 ;CRG评估 KPI指标（关键绩效指标） ; 部门的KPI 是分别制定的各个部门的关键业绩指标，它描述的是各个组织部门对联想集团业绩的贡献。 个人KPI 是指每个员工对自己岗位职责制定的关键业绩指标，反映的是组织中个体对于组织整体目标实现的推动力和贡献度。 ;四、 联想集团薪酬战略; 联想集团的3P薪酬管理;;以岗定薪;;基本工资;基本工资;基本工资;; 职责规模 职责范围 工作复杂程度 ;基本工资;基本工资;基本工资;基本工资;基本工资;基本工资;基本工资;基本工资;基本工资;薪资调整的依据;个人薪资的调整;;奖金; 联想一向非常注重吸引、保留和激励优秀人才，联想每年均参与由全球著名咨询公司进行的市场薪酬调研，以清楚的了解业界水平(比较对象主要是国际知名的外企、合资企业等)，同时结合企业实际，制定出既有外部竞争力又有企业特色的薪酬激励体系。联想集团每年都会从市场或者类似太和咨询这样的薪酬市场调查公司购买数据，通过数据分析来了解市场各种职位的价格，明确劳动力薪酬发展动态，并将市场薪酬数据与公司的薪酬数据进行整合，进入公司数据系统，通过不同的数据看这个职位的付薪是多少，比如从25到27分位是什么样的付薪。 此外，联想还提供有竞争力的激励政策。; ;奖金的形式;个人特殊奖;“CEO年度大奖”：对于年度效益好的领导者进行的奖励，通过在CEO之间进行横向对比，体现了对于公司总体作出更大贡献的CEO进行激励。 超额目标奖：该奖项设置主要是针对非销售人员而设立的，管理人