跨国公司酬外派薪酬.pptVIP

Enterprise Compensation Management 企业薪酬管理概论 Enterprise Compensation Management 第11章 跨国公司薪酬管理 与外派薪酬 本章要点 了解跨国企业人力资源及其薪酬管理的特点 掌握外派人员的薪酬政策与管理特征 了解跨国公司薪酬管理实践的新趋势 本章内容 跨国公司员工构成与薪酬管理特点 1 外派人员的薪酬组合设计 3 跨国公司的薪酬战略 2 外派人员的薪酬体系设计方法 4 外派人员薪酬的支付 5 11.1 跨国公司员工构成与薪酬管理特点 1 母国员工 母公司所在国员工，或派往国外工作的母国员工，称为外派人员。 2 东道国员工 海外子公司的东道国（所在国）境内员工 3 第三国员工 跨国公司员工构成 来自第三方国家，到东道国企业工作的人员 11.1 跨国公司员工构成与薪酬管理特点 特殊绩效奖励 母国员工雇佣 多为子公司的中高层管理人员或技术专家 具有专业技能、企业文化及管理模式等优势 但存在雇佣成本高、跨文化差异及回国后职业生涯发展等问题 东道国员工雇佣 第三国员工雇佣 具有雇佣成本低、没有文化和环境差异、有利于柔性管理等优势 存在培训成本高、与母公司员工有沟通困难及双重承诺等问题 雇佣成本低于外派员工、熟悉东道国特点，有跨国经验 存在三方文化沟通障碍，需要作为外派员工管理、不利于本土化战略 不同来源国员工的雇佣特点 11.1 跨国公司员工构成与薪酬管理特点 员工选任差异 初建期，来自母国和第三国员工比例大，而后本土化进程加快 薪资支付差异原因 国别价格差异 各国劳动力市场价格差异对薪酬支付的影响，取决于所采用的薪酬对照标准 任用期差异 外派员工的薪酬与驻外时间关系密切，以1年为界，差异加大 不同来源员工薪酬支付的特点：依次为，母国员工最高，第三国员工其次，东道国员工最低。 11.2 跨国公司的薪酬战略 薪酬战略 目 标 支持公司战略 利于处理薪酬关系 利于人员调配 利于长期和 整体利益实现 跨国公司薪酬战略目标 吸引全球人才 11.2 跨国公司的薪酬战略 核心管理问题 外派激励 成本控制 外派人员薪酬的战略性作用： 补偿海外任职损失 鼓励海外任职 薪酬作用 11.2 跨国公司的薪酬战略 战略选择的外部环境 经济因素 文化因素 雇佣关系与工会 战略选择的内部环境 企业特征 工作任职和管理特征 员工个人特征 11.2 跨国公司的薪酬战略 全球化的薪酬管理目标 打破以母国为中心的人力资源管理和薪酬模式 支持公司战略实施 与公司的人力资源管理策略保持一致 全球化的薪酬政策 改变外派管理政策 人力资源本土化 外派人员结构变化 多元激励 无国界的薪酬支付 全球职位评价和市场定位 公司整体薪酬公平框架 全球市场的薪酬激励方案 综合考虑各国法律和习俗 全球化的薪酬管理战略 11.3 外派人员的薪酬组合设计 直接薪酬 基本薪酬 绩效薪酬 补偿性薪酬 驻外津贴 困难补助 流动津贴 间接薪酬 标准福利 保障计划 非工作时间报酬 额外福利 安家费 随行子女教育费 探亲休假差旅费 休整假期及津贴 11.3 外派人员的薪酬组合设计 固定薪酬 浮动薪酬 基本薪酬设计 增资 奖金 国际酬金 艰苦津贴 危险津贴 绩效薪酬设计 补偿薪酬设计 外派人员的直接薪酬设计 11.3 外派人员的薪酬组合设计 养老金计划 医疗计划 公共假期 标准福利计划 未成年子女教育 和旅行费用 汽车使用 俱乐部开支 年休假 探亲补助 额外福利项目 外派人员的间接薪酬设计 11.4 外派人员的薪酬体系设计方法 母国体系与资产负债表方法：按照母公司所在国家的生活标准和薪酬水平确定外派人员的薪酬体系。主要通过资产负债平衡表来实施。 优点：使得外派人员在国外的购买力与母国相似职位的员工购买力相等；有利于公司控制外派成本，可为员工承担所有的汇率风险。 缺点：薪酬包的管理非常繁重，需及时对汇率做出调整；当东道国的与外派人员的薪酬差距较大时，会彼此产生不满；还涉及到第三国派遣员工的薪酬支付。 适应情况：本国与派出国之间的经济状况和生活水平可以比较；外派人员难以适应当地文化；驻外时间短，结束后仍回国工作；公司承诺员工国外工作不遭受经济损失等。  资产负债表法的框架 所得税 住房 储备金 所得税 住房 储备金 （2） （1） 雇主和外派人 所得税 住房 商品和服务 储备金 母国薪水 商品和服务 所得税 住房 储备金 派遣地成本 商品和服务 与母国相等 的购买力 奖金 商品和服务 （3） 员共同支付的 派遣地的成本 图11-1 资产负债表法的框架 11.4 外派人员的薪酬体系设计方法 所得税 住房 储备金 11.4 外派人员的薪酬体系