重庆协信股集团公司薪酬设计.pptVIP

? 2004 Capgemini - All rights reserved * 重庆协信（控股）集团公司　 中期报告 （讨论稿）　　　　 凯捷中国 2004年12月9日 ? 2004 Capgemini - All rights reserved 本次项目中人力资源体系设计的重点是协信的薪酬激励体系、中长期激励计划建议和绩效管理体系设计，在本次报告里凯捷将提示设计原则方法及框架性建议 协信发展战略理解 协信现状审视 管控模式、定位 总部定位 管控模式 战略支撑体系设计 组织架构 运营系统 人力资源 …… ? 2004 Capgemini - All rights reserved 薪酬激励体系设计 薪酬激励体系设计 薪酬诊断 职位评估 薪酬水平设计 薪酬结构设计 中长期激励计划建议 绩效管理体系设计 ? 2004 Capgemini - All rights reserved 协信薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开 协信集团的整体薪酬水平应在重庆同行业中的位置。 各职位薪酬在协信集团中的相对水平。 协信员工薪的组成部分。 各薪酬结构组成部分之间的比例关系。确定原则？ 薪酬水平 薪酬结构 薪酬体系 ? 2004 Capgemini - All rights reserved 设计协信整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性 确定薪资水平的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 弱 合理的薪资体系 凯捷通过前期访谈得知，协信目前整体薪酬水平在重庆同行业中处于中等水平。 在项目第二阶段，协信需明确集团薪酬水平整体定位，并提供重庆当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证协信薪酬水平的外部竞争性。 通过前期访谈和资料分析初步得知，协信内部职位薪酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客观依据，部分员工认为多劳多得的原则没能体现。 凯捷建议通过职位评估建立协信内部职位价值体系，对中高层進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性。 薪酬水平 ? 2004 Capgemini - All rights reserved 职位评估的目的是帮助协信集团评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系 职位评估 可以解决的 问题 内部管理 实现部门内外部职位的价值平衡 建立薪资级别的基础 作为薪酬支付政策的依据 外部比较 建立与市场同类型职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比较的依据 薪酬水平 ? 2004 Capgemini - All rights reserved 影响 沟通 创新 知识 性质 对象 创新的本质 复杂性 知识的深度 团队的角色 贡献 性质 组织规模 应用宽度 凯捷建议采取国际职位评估系统，该系统采用四因素、十维度进行评估 在项目第二阶段，凯捷将将组织职位评估专题培训，并指导协信对集团职位进行评估 薪酬水平 ? 2004 Capgemini - All rights reserved 评估前 评估后 总裁 副总/总监 经理 以此确定职位价值，作为一个公平的薪酬等级的基础 汇报关系 职位价值 通过职位评估 引发价值观的改变 提供了专业人员的发展空间 总分数 590 485 470 445 410 380 330 260 职位级别 62 58 57 56 55 54 52 49 薪酬水平 ? 2004 Capgemini - All rights reserved 在项目第二阶段，凯捷将与协信共同工作，对集团中高层职位进行评估 凯捷客户举例： 云南某大型房地产公司职位评估结查 薪酬水平 ? 2004 Capgemini - All rights reserved 在明确集团薪酬整体定位的前提下，结合外部薪酬调研结果，设计集团整体年收入（基本工资＋绩效工资）水平规划，重点关注集团总部和主要业务板块的中高层 凯捷客户举例：某房地产公司年收入规划 职级年收入曲线 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 年收入（元） 在具体实施时，如果出现集团部分员工目前收入与年收入规划设计存在较大差异时，凯捷将建议相关解决方案。 薪酬水平 ? 2004 Capgemini - All rights reserved 在薪酬水平确定的基础下，进一步完善由基本工资、绩效工资和福利构成的年收入规划 年收入规划＝基本