消除生产现场的七大浪费-精品.pptVIP

* 消除“七大浪费” 现场5S 标 准 化 消除浪费 改 善 竞争力提升 品质提升 合理化成本降低 形象提升 动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等 七大浪费 动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等 整理、整顿、清扫、清洁、素养等 内容介绍： 1.何谓浪费 2.浪费的种类 3.“七大浪费”之详介 4.消除浪费的做法 成本管理看板 5.浪费的实例 何谓浪费： 不产生任何附加价值的 动作、方法、行为和计划 用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。 1.何谓浪费 现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除 1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制作不良的浪费 2.浪费的种类 1.制造过多的浪费 无法保证可卖出的产品做了太多 表现形式： 物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力 是浪费的源头 3.“七大浪费”之详介 适时的生产 J IT生产方式 1.制造过多的浪费 制造过多是一种浪费的原因： 只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并 无其它好处 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作 空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费 ？ 原因： 人员过剩 设备稼动过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误 对策： 顾客为中心的弹性生产系统 单件流动—一个流生产线 看板管理的贯彻 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产 注意： 生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员 1.制造过多的浪费 1.制造过多的浪费 前提： 6月份金客订单由原先5980台降到5500台，公司的生产稼动偏低，近期又决定6月23日~6月30日停产休假，造成我公司库存品积压过多，生产能力过剩。 生产的调配方案： 窗框班每班借出5人至硬包边班， 由13人生产窗框，标时30pcs/hr 前桥线抽调两人至滑道线，12hr 生产 问题点： 窗框线原先19人标时65pcs/hr,为 什么13人标时变为30pcs/hr 滑道为何不开二班生产 停止生产、换班----杜绝生产过多 减少加班 少人化 保持生产节奏与效率，杜绝等 待浪费 着眼点 2.等待的浪费 双手均未抓到及摸到东西的时间 表现形式： 自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衍接好造成的工程间的等待 材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业 2.等待的浪费 原因： 注意： 对策： 生产线布置不当，物流混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良 采用均衡化生产 制品别配置—一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制 自动化不要闲置人员 供需及时化 作管理点数削减 3.搬运的浪费 不必要的移动及把东西暂放在一旁 表现形式： 搬运距离很远的地方，小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生 不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等 3.搬运的浪费 原因： 对策： 注意： 生产线配置不当 未均衡化生产 坐姿作业 设立了固定的半成品放置区 生产计划安排不当 U型设备配置 一个流生产方式 站立作业 避免重新堆积、重新包装 工作预置的废除 生产线直接化 观念上不能有半成品放置区 人性考虑并非坐姿才可以 3.搬运的浪费 整个冲压过程包括取产品、冲压、放置产品，其中取产品与排放产品占了50%的作业时间，并且这些动作并不产生价值。 弯曲完的产品要先放到工作桌上，再搬运到冲压工作桌上，这一过程是不是浪费呢？ 4.加工上的浪费 因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费 表现形式： 在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费 冲