現場改善-低成本管理 经典.pptVIP

教养(自律) 每一个人的5S职责要明确规定下来。是否可看得见？你为他们设定了标准吗？作业员遵守这些标准吗？工人必须将数据记录下来，写在图表上，并且依据要求做每小时、每天或每周的点检列表工作。管理阶层可以要求作业员，在下班前每天将数据资料填妥，作为养成自律习惯的手段。 5 作业标准和信息 将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。 Q C D的现状（张贴墙上或工作本上） ? 成本的信息：生产能力数值、势图及目标。 ? 工时。 ? 质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。 Q C D的现状（张贴墙上或工作本上） ? 交期的信息：每日生产图表。 ? 机器故障数值、趋势图及目标。 ? 设备总合效率(Overall Equipment Efficiency, OEE)。 ? 提案建议件数。 可视管理的第三个目的 是使改善的目标能清晰化。 6 设定目标 有些工作可以是很单调的，但是假使我们能够给予工人，有执行任务的感觉，或是一个目标去追求，则即使在单调的工作中，也能保持着工作的兴趣。 可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。 第 10 章 现场管理者的角色和职责 角色和职责： ●督导 ●经理 现场督导人员？ 督导人员是指在现场里，直接管辖2 0人左右生产线的作业员，及负责其生产结果的人。 根据管理控制幅度的不同，现场督导人员可以称之为组长、领班、班长、或在德国称之为师傅(顺便一提，“班长”日本原意为主管或老板，用在现场意指督导人员)。 生产资源投入 成品输出 现场督导人员的工作 人员 材料 机器 质量 成本 交期 士气 安全 方法 测量 督导人员必须想出改善对策。 督导人员工作因果图 督导人员的职责 ? 准备作业标准。 ? 训练员工，并确保作业员遵照工作(此为维持的 管理功能)。 ? 改善标准以改进现状(此为改善的管理功能)。 ? 注意异常现象，并立即加以处置。 ? 创造一个良好的工作环境。 异常现象 不合格品（或潜在的） 控制图上不寻常的分布 工作程序、材料或零件有偏差 机器设备或夹具的失效 晨集---早晨集会 简称早会，是每天早晨做的第一件事 ? 作业员将某一流程所产生的所有不合格品，放入一个红色箱子内，并加以标示。 ? 隔天早晨，负责的督导人员带着报表及现物来到晨集集合处，并将不合格品陈列桌上。 ? 督导人员及作业人员一起检查这些不合格品，并且讨论对策。 ? 不合格品区分为3种类别( A、B、C型)，并且尽量采取可行的措施 A 区 B 区 C 区 不合格品区 原因清楚，可以立即采取对策 原因知道，但无法采取对策 无法确认原因 原 因 ●没有遵守标准材料及物品，超出规定界限 ●发生在安装、调整时，以及设备的频繁停机时 ●突然间产生无法控制的情况 QA最佳生产线 认 定 流程不合 返 修 格率% 废 品 最终检查不合格率 ppm(百万分之一) 客户退货 A B C 品保绩效 等 级 评定条件 数据查定 评核项目 ●标准化 55项查核点 ●标准工作 34项查核点 ●设计/流程变更的质量确认 16项查核点 ●5S 31项查核点 ●教育和训练 6项查核点 ●问题解决 7项查核点 审核步骤 步骤#1 启动 步骤#2 改善活动 步骤#3 申请审核 步骤#4 预审 步骤#5 审核稽查 步骤#6 跟踪稽查 主管的经理人员 督导人员 质量部门经理 制定挑战性目标 在今天经济全球化且充满竞争的环境里，管理阶层面对着来自顾客日益增多的对更好的质量、更低的价格和迅速交货的严厉要求，唯有依赖于制定一个明确的管理计划，经常改进Q C D，才能赶上顾客的这些需求。 管理阶层必须经常保持设定更高的Q C D目标，并挑战属下人员永无止境改善。成功的公司之所以能持续不断地成功，是因为其管理人员能够领导属下人员从事永无止境的改善，以及建立富有挑战的企业文化。这些公司也明白，一旦丧失了这种精神，特别是在现场的阶层，他们就没有未来。在今日的公司，管理阶层是否具有挑战的精神，是决定一家公司成败关键所在。像这样的挑战精神，应当是现场的主要支柱。 制定挑战性目标 管理 职位 任务优先顺序 符 合 的 条 件 职位分类 组长 ? 质量和不合格 ? 必须有能力协助作业员在其