文化变革与创新.PPT

文化、變革與創新 5.5 組織文化 7.1　變革是什麼？ 7.2　變革的力量 7.3　對變革過程的兩種不同的觀點？ 7.4　組織變革與成員抗拒 7.5　在組織中變革 7.6　壓力：組織變革之結果 7.7　激發創新 5.5.1　什麼是組織文化？ 組織的「人格特性」 指導成員應該如何行動的一套共有信念的系統。 Edgar H. Schein將文化定義為：群體在解決外在適應與內在整合時，所學到的一組共享的假定，因為這套假定運作的很好，被視為有效，因此傳授給新成員，做為教導他們遇到這些問題時，如何去知覺、思考與感覺的正確方法 每一個組織中都有價值、符號、儀式、神話以及事蹟的系統或模式，這些是經時間演化而出的。 這些共享的假定決定了大部分員工對外界的看法與反應方式。 組織文化特徵 組織文化與符號 組織文化是組織特有的運作方式，反映在組織的符號系統中 符號是一種物體、行為、事件，可藉以傳達特定意義 如勞力士、LV、PRADA、GUCCI 生活中的事物（符號）與我們的經驗連結，就變成有意義的象徵符號 範例：符號消費，人們為何購買名牌商品？當你看到有人戴勞力士手錶、坐賓士汽車、穿亞曼尼西服、拿Mont Blanc鋼筆，你有什麼聯想？ 總經理坐大辦公室，或者跟眾人一樣混雜在一個大辦公室中，各有什麼意義？ 思考題：為什麼勞力士有大量針對買不起的消費者所進行的廣告？ 組織的符號系統 一種意涵豐富的文化結構 傳達組織成員如何相處、如何與環境互動的價值觀 符號傳達的意義比事件本身更重要 例如：星巴克的綠色圓圈圍繞著女妖的招牌 這是來自白鯨記的典故，故事中的大副Starbuck酷愛喝咖啡，希望女妖能吸引大家成為像Starbuck一樣愛喝咖啡的人 組織的符號元素1/3 神話、價值觀與願景 神話在組織創立時產生，是組織建立的基礎，維繫價值觀，定義組織的願景與個性 透過神話的反覆傳頌，可以將工作場所轉化為令人敬畏的機構與一種生活方式 例如：星巴克的緣起 創立組織的元老篳路藍縷就是為了創造一種美好的未來，神話經過遺傳，維繫了價值觀，也創造出認同感，以及對組織的感情 組織的符號元素2/3 英雄人物 行為、性格、特質可以彰顯組織文化與價值，足以為他人表率的特殊人物 如王永慶、許文龍、施振榮 不一定要是高階人物，升斗小民更具說服力與親和力 組織往往嘗試塑造英雄 透過言行舉止的示範傳達組織價值觀、讓成員學習如何做正確的事 組織的符號元素3/3 儀式與典禮 儀式：為了彰顯特定人、事、物，而精心策劃的活動，相對於典禮，比較簡單、較像日常活動 儀式可以以戲劇化的方式呈現某種價值觀，並創造全體的認同感與歸屬感 傳遞出組織希望員工遵循的規範，並建構出組織希望的秩序 如華航機組員下機的儀式 儀式與典禮會跟英雄、故事連結在一起，共同架構出組織文化 組織文化的建立與組織變革 組織文化是由創辦者的願景、使命感、偏見與假設，以及早期員工由工作經驗之體會，長期交織互動相互影響而成 強勢文化可代替正式規章與指引，達成一致性、可預測性與秩序，文化會內化為員工的行為準則 同儕控制(clan control)：透過共有的信念、期待、價值、規範與行為標準對組織內個人或團體進行控制 文化越強勢，變革越困難 例如透過激勵措鼓勵員工分享知識，但文化價值觀卻強調個人英雄主義 文化不易模仿、也不易改變，常常成為競爭力，也成為變革阻力之來源 協助變革的文化 適應性文化（adaptive culture） 組織的價值與規範能夠協助組織建立動能、成長、變革（如有必要的話）以達成目標的文化。 惰性文化（inert culture） 無法激勵或激發員工的價值和規範。 它會使組織停滯不前，最後帶領組織走向衰亡。 如何建立適應性文化 對人力資源目標價值與工具價值的重視與投資 績效獎酬制度鼓勵支援性工作態度與行為的發展 強調創業家精神、尊重員工，培養員工做決策與勢在必得的動機 創新價值與規範：即使沒有獲得經濟報酬，個人還是得到很大的自由，並有機會嘗試去實現自己的理想 7.1　變革是什麼？ 變革是組織環境、結構、技術或人員的變遷。 組織遠離目前狀態而移向未來理想狀態以提升效率與效能的活動。(Source: 榮泰生，8.5) 沒有變革，管理工作變得非常簡單 沒有變革，組織就無須重新設計 管理者試圖提升部屬「了解與因應情況改變的能力」的過程。 變革代表接納新事物、觀念的作為，因此組織學習是組織變革的重要動力。 它可協助所有的組織成員（包括管理者）擬定有效的變革策略。(Source: 榮泰生，8.5) 變革的三個方案：組織結構、技術與人 影響組織變革的控制力量 促成變革的力量 外界的力量 廠商 不斷地適應顧客持續改變的慾望 政府的法律規章 最常見的變革推動力 科技 帶來變革的需求 人力市場 人力市場的起伏迫使