卓有成效的管理者讲师手册.pptx

卓有成效的管理者 彼得·德鲁克 管理者角色定位 1-2-3-4-5-6-7-8（务虚） 各级管理者的管理重点 层级 管理重点 高层 方针、目标、方向、战略 中坚 方法、技巧、策略 基层 行动、执行 管理者角色层级定位要清晰 I 基层 T 中层 S 高层 无论哪个层级：管理者的三大任务目标 完成绩效目标 带出一支队伍 形成一套方法论 如何从 I 到T完成管理角色转变？ 树立正确的管理意识和心态 承认自己的无知 把上级当成你最大的学习资源 拜公司有经验的经理为师 多花时间在你的员工身上 主动参加公司安排的管理培训 平时多读几本好书 不断实践所学 管理者： 1关注事物内部 2更喜欢做事 3偏重结构性思维 4侧重过程与效率 5注重理性与逻辑 6教练 7有 领导者： 关注事物外部和环境 更喜欢与人打交道 偏重形象思维 侧重品位与情感 注重目标与结果 领队 无 如何从T管理者转变到S领导者角色转变 角色内容三：管理者的行为对于员工及公司业绩的影响关系及核心五个任务 说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系 盖洛普路径 Gallup Path 从此进入 股票增值 实际利润增长 可持续发展 忠实客户 敬业员工 优秀经理 因才适用 发现优势 帮助主动脉，打通微循环！ 管理者对员工的影响程度 加入公司，离开经理！ 数据来源：盖洛普公司 盖洛普路径 Gallup Path 从此进入 股票增值 实际利润增长 可持续发展 忠实客户 敬业员工 优秀经理 因才适用 发现优势 1 2 3 4 6 7 9 12 5 8 10 11 帮助主动脉，打通微循环！ Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 员工与团队管理的12个关键问题 管理员工的核心任务 彼得·德鲁克将经理人的员工管理工作分为五项： 1.组织—选择人 2.制定目标—要求人 3.激励与沟通—激励人 4.培养他人（包括自己）--培养人 5.衡量—评估人 管理核心五任务 　培训内容模块与Q12的对应关系 Q1：我知道对我的工作要求 要求人 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 选择人 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 激励人 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q6：工作单位有人鼓励我的发展 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 Q9：我的同事们致力于高质量的工作 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 评估人 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 培养人 管理核心五任务 管理者 角色/时间管理 选择人 要求人 激励人 培养人 评估人 卓有成效的管理者 18 第一章 卓有成效是可以学会的 为什么需要卓有成效的管理者 谁是管理者 管理者必须面对的现实 对有效性的认识 卓有成效可以学会吗 一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。 有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果 他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果 1、为什么需要卓有成效的管理者 知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性 2、谁是管理者 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能