物业项目风险管理程序化.docx

物业项目风险管理程序化物业项目风险管理程序化就是要就项目风险管理，安排一定的制度程序，定期组织专题性管理，将风险管理程序化。如某物业公司建立的三级风险管理体制，就比较符合物业公司的风险管理要求。 一级风险管理是管理处的日常自我风险管理。由管理处在自我管理的日检、周检、月检中对风险因素进行识别和控制。管理处根据公司编制的《风险管理手册》，针对项目的管理实际，对风险管理的事项、职责进一步细化和明确，纳入日常管理规程。 二级风险管理是由公司运营管理部门统一进行的项目外包管理以及月度性主题风险检查、控制管理，还有季节性、节日性专题风险检查控制管理。根据各类风险发生的特点和节律，将各类风险的管理分解到适当的时刻进行管理。 三级风险管理是由公司及项目管理共同组成的应急性风险预防管理和风险事故处置管理。可以说，只要风险意识比较强烈，而且能够进行全面的风险梳理，编制操作性强的风险管理手册，对管理处强化培训、指导和管理控制，风险管理对于物业公司来说，就不会是一件十分困难的事。 对于物业管理企业而言，风险可谓无处不在。一方面是由于物业管理服务涉及秩序、环境、设备、设施、建筑本体等多个专业门类，另一方面，物业管理服务需要面对业主群体、政府部门、市政单位等关联性客户群，承载着很多社会责任和义务。那么，物业管理企业如何实施风险管理呢? 物业公司风险管理的基本模式依笔者看来，物业管理行业的风险管理有如下几个特点： 1、项目性。 由于物业管理企业的营运管理是以项目为基础的，因此，物业管理企业的风险管理的落脚点应该在于项目管理。项目经营风险管理成为物业管理企业风险管理的运营支点。 2、复杂性。 无论是专业复合性角度还是服务过程性角度，与工业品生产管理的风险比较起来，物业管理服务的风险管理所涉及的环节和因素更加复杂，需要进行全面规划，否则就缺乏系统性和可操作性。 3、能动性物业管理企业的风险在于各个项目各项专业服务的各个环节，而这些环节都是由物业服务基层员工所承载，风险管理必须落实到各个项目各项专业服务的各个环节的服务员工身上。 物业管理的项目风险管理，不仅需要企业中高层领导给予高度关注，而且需要将各阶层员工组织起来，利用有效的风险管理激励体系，强化风险识别的全面性和员工风险管理的参与性，否则风险管理就只能成为纸上谈兵。4、主动性 物业管理受托于人，服务于人，打理业主的物业经营和管理。业主及物业使用人成为物业服务风险管理的关键因素之一，物业公司与业主之间的互动质量，包括业主对物业管理法规与作业管理的了解程度、服务质量感知程度，业主及使用人自身的风险意识和风险防范能力、业主遵循管理公约的程度，都将直接影响物业公司风险管理的绩效。 根据风险管理的一般规律及物业管理行业的风险管理特点，物业管理企业的风险管理模式应该包括组织方式、运作流程和管理技术三个模块。 就组织方式而言，由于物业管理企业不太可能设立专职的风险管理部门和管理岗位，采取兼职形式的委员会组织模式是个不错的选择。具体执行部门可以由品质部牵头，组织成风险管理委员会领导小组及矩阵组织管理机制，策划并推行风险管理为主题的各类主题管理活动。承担八个方面的管理职能：1、受董事会委托具体制订组织风险管理战略和政策；2，在组织内部推行组织的风险文化，提高全员风险意识；3、向组织内部机构提供风险管理培训；4、给每个管理项目设立内部风险政策和目标；5、根据组织特点设计并执行风险管理计划；6、受理组织内部及外部关于改进风险管理的建议和意见；7、制订危机处理计划；8、编写、修订组织的《风险管理手册》。 就运作流程而言，包括风险识别与描述、风险分析与评估、风险控制与处理、风险内外沟通、风险绩效政策制定。 风险管理技术则包括流程各个环节的应用技术，需要专门给予讨论。物业服务风险管理的结构化和程序化风险管理的各个环节都有相应的管理技术。如风险识别环节所需要的头脑风暴法、合同结构分析法、问卷调查法、行业参照法、业务流程分析法、情境分析法、事件分析法、研讨会法、调查与审计法等，如风险分析中应用的组织依存模型分析、SWOT分析、事件树分析法、持续经营计划(BCP)、BPEST分析、统计分析与推论、?PESTLE分析、散布与倾向分析、威胁分析、失误树分析、FMEA分析等。风险处理方式的避免(不去做某事以不承担任何风险)、自留(由组织自身承担)、控制与弱化(安全管理，降低风险的频率和烈度)、转移(在契约关系方之间进行)、财务处理(保险与其他方式)等。 其实，由于物业管理项目是物业公司的风险管理基础，而且物业项目风险管理涉及面广，操作人员素质偏低，物业管理项目的风险管理必须提升到公司层面进行统筹管理。这个统筹管理需要把握两个关键，一是结构化，二是程序化。物业项目风险管理结构化 物业项目风险管理结构化就是要整合公司的管理力量，解决项目管理风险的识