第四十四章 成功企业用人方略及案例精解.doc

第四十四章 成功企业用人方略及案例精解 古人云：“得人心者得天下。”然而，人才得而不用，得而错用，不如不得，使用人才是一切领导活动中的关键环节，它构成了领导活动的主体行为。善用人才，巧用人才，理所当然受到每个领导者的高度重视。 第一节 企业用人原则 一、人才分类原则 人才分类是古今中外一切用人之道的中心所在。真正要管好、用好人才必须对人才类别进行更深一步的划分，唯有对人才进行深层次、多角度的类别划分，才谈得到真正的用人艺术。 (一)以知识结构分类 以知识结构对人才进行划分，可以将人才分为“平式结构人才”、“纵式结构人才”和“T型结构人才”三种类型。平式结构人才其知识结构像汉字“一”，表示其知识面比较广，但缺乏应有的深度。纵式结构人才其知识结构像阿拉伯字母“1”，表示其知识在某个领域造诣极深，但缺乏应有的广度。“T型结构人才”其知识结构是英文字母“T”，表示其知识不仅在某个领域有较深的研究，而且有比较广的知识面，特别是具有管理方面的知识。如果把其知识结构的“竖杠”(专业知识)称作“硬科学”，那“横杠”(管理科学知识)则可称为“软科学”知识。软硬兼备的T型人才能量更大，用途更广，是最宝贵的人才。 日本学者还提出“兀型人才”的概念，这是指具有两门专业知识而又懂得管理知识的专家。这种“兀型人才”更可贵，更难得。 从知识结构的角度研究人才类型，其意义在于三种人才各有所长，各有所用，关键是怎么使用。 1984年，调整各级领导班子，要求干部革命化、年轻化、知识化、专业化。有些人才管理部门和人才管理者，把纵式结构的人才选上领导岗位，就认为是完成了任务，几年的实践证明，这样选才不够全面。个别纵式知识结构的人才上来后，由于缺乏管理知识和经验，繁忙的日常事务缠得他不但不能很好地钻研业务，而且思想工作、管理工作跟不上，整个工作造成被动局面。就是说，当教授是好样的，去当处长就不一定干得好；当工程师是大家佩服的业务权威，当科长、厂长可能是不称职的。反过来也一样。这就说明对不同层次的干部，其知识面和能力应有不同的要求。 担任领导职务的最佳人选是“T型人才”。因为对于一个管理者、领导者来说，不仅需要他是一个业务上的内行，而且需要他具有一定的领导才干、管理能力。二者相比，管理才能更加重要。纵式知识结构的人才进了领导班子，如分工管业务或许还可以，但不具备管理才能已经是一大缺陷，如若几个纵式结构的人才都拔上来，势必有一个分工管行政、后勤。这样一来，他进班子之日，便是他外行化的开始，同时，对该单位的工作也是不利的。 这并非反对纵式知识结构的人进领导班子，而是说，他并不是最佳人选。补学一些管理知识，还是完全有能力就任领导职务的。同样，平式知识结构的人才虽拥有较为广博的知识面，但由于有学无所专的缺陷，具体分管某项业务是不大能胜任的，对于这类人才来说，在管理知识方面精一些，是很有必要的。 (二)以个性特征分类 从“人才个性特征”的角度来对人才进行分类。美国哈佛学者麦柯比通过对电子、航空、计算机等高技术行业大公司的调查，发现二百五十名经理各有个性特征上的差异。当然，这是归纳出来的典型个性，多数人倾向于这种或那种的特征，还有的人是几种类型的不同程度的组合。麦柯比分为四种类型： 工匠型特征是喜革新，求尽善；精于产品开发，不善统帅全局。 斗士型特征是权势欲强，好为人首；能身先士卒，承担风险，富有开拓勇气。这类人又分两种：一为狮型斗士，有魄力；一为狐型斗士，善钻营，狮型优于狐型。 企业型特征是忠于职守，照章办事，有团结精神，不过也有求稳怕乱的思想，怕担风险。竞赛型特征是竞争意识强，也鼓励别人进取。其追求目标是成为企业明星，不在于争权夺利，故比斗士型能够容人，并善于听取不同意见。 以上分类仅是静态分析。斯泰勒指出了分类的合理性，又进而赋予麦柯比分类以动态过程。 斯泰勒的基本分析方法是将生产周期与人才(指经理配备)使用相对应，使之成为一个动态模型。具体分类如3-44-1图所示。 图3-44-1 生产周期与人才使用相配合模型 当产品处于开发初期，成败未卜之际，最好由“狮型斗士”经理与“工匠型”经理一起负责其事，或由一位二者个性兼具者充任之； 当产品处于成长期之际，最好由“竞赛型”经理承担重任，因为在竞争激烈之际，“竞赛型”经理善于竞争，且能与“工匠型”经理相互配合； 当产品处于成熟阶段之际，适宜出马上任的，乃是“企业型”经理，这是由市场稳定，战略重点转向谋取利润的市场形势决定的，“企业型”经理正好堪当重任； 当市场收缩、需求饱和、面临新的决策时，应再请“斗士型”经理果断抉择，以决定新的产品开发项目。 以上是人才分类在产品开发上的实际运用，其特点犹如元帅点将，各展其才。 (三)以思维方式分类 有的人思维特征是“浪漫型”的，其兴趣广、研究领