餐饮行业发展趋势及特点.doc

餐饮企业跨区域连锁需要考虑的问题 第一步、餐厅定位是什么？ 一家餐饮企业的发展往往从一个城市多家店起步，首先实现本地成功；但这只是跨区域扩张的必要条件，绝非是充分条件。任何一个城市的餐饮消费都有其独特性，居民口味、消费水平、工作和生活方式、城市商业物业的规划布局，都存在明显的差异。同时，各地的食材供应、气温湿度条件、人才供应也各不相同。如果想跨区域连锁，首先需要重新审视您的定位是否具有跨区域的普遍性？是否符合其他城市的软硬环境？如果之前的成功具有明显的本地独特性，走出去之后将必败无疑。 连锁的最基本条件就是统一、标准化、无差异，消费需求相同、烹饪和服务标准相同、经营管理方法相同，而这一切，都取决于基本定位。您的餐馆可以与众不同，可以服务于小众群体；但是，一旦连锁，各地的餐厅必须相同。即使肯德基在中国提供的餐品，如油条、皮蛋瘦肉粥、老北京鸡肉卷，不同于国外市场，但在中国这一广大的市场范围内，每家肯德基都一样。因此，如果您的定位不具有跨区域的普遍性，最好还是原地不动！ 在这一步，需要思考以下五个问题： 1、目标顾客是谁？需求是什么？ 在餐饮服务业，目标顾客多种多样，高级行政和商务人士，办公室白领，工厂工人，旅途出差者，大中小学生，等等；他们的需求也各式各样，商务宴会，朋友聚会，工作快餐，零食小吃，新鲜体验，等等。问一下自己：我要满足什么顾客的什么需求——办公室白领的工作午餐，商务人士的宴会，学生的夜宵？针对任何一种需求，还要追问——他们最想要的是什么？安静的餐厅，便利的交通，快捷的服务，独特的口味？他们通常工作、居住和生活在什么地方？经常在什么日期的什么时候来消费？每次用餐的人数是多少？用餐的时间有多长？单次消费量有多少？愿意支付多少价格？消费频次如何？ 2、餐品和服务有什么特色？ 竞争无处不在。如果您所定位的细分市场足够大，必将有更多餐馆进入这个行业，这是一条铁律，有钱赚的行业必定会趋之若鹜。如果只有您一个人看上了这个市场机会，这可能需要反思自己的判断，道理很简单，不可能只有您一个 人聪明绝顶。在一个新兴行业的早期阶段，同行可以完全类同，由于供不应求，大家都有饭吃。一旦某个企业开始跨区域连锁，竞争就开始升级了，针尖对麦芒的拼杀便拉开了序幕。这个时候需要什么？特色！ 想一想，您和对手的区别是什么——更高品质的餐品，原产地隔夜直接进口的生鲜，独家秘方烹饪工艺，更贴心周到的服务，餐饮与文化的组合，更低廉的价格，还 是其他？值得一提的是，您不可能把目标顾客全部吸引过来，铆牢一部分顾客重复光顾，足矣。或许您定位于小众顾客的独特需求，如果只有您一家，这种定位本身就是特色；如果有两家以上，就不再是特色了，您需要和另一家区别开来，以特色赢得顾客。 3、竞争的优势在哪里？ 无论对于任何企业，长期的优势都源自于企业的核心竞争力，其特征有三： (1)在产业价值链中占据主导地位；(2)具有可延展性，可以延伸辐射到多个环节，而不是无足轻重的小技巧；(3)短期内难以被模仿。就餐饮企业来说，核心竞争力只能体现在五个方面：烹饪、服务、价格、食材、便利。除此之外的任何优势， 都称不上核心竞争力。 烹饪可以称得上餐饮的技术环节，产品和工艺的研发都源于此，这是最基础的竞争力。服务的优势根本不在于周到，这是一个可笑的认识误区，您的周到只能激起顾客更多的期望。服务的优势在于特色，一种与众不同的感觉和体验。价格主要取决于您的成本控制能力，包括采购、仓储、物流配送、人员、租金、管理的各个环节，这是看不到的后台功夫，竞争对手难以抄袭。而食材和便利却难以构筑长期的优势，因为对手也有可能掌握食材的来源、也有可能选址在顾客便利之处。因此，选择在哪个方面构筑您的竞争优势？自己定夺。 值得一提的是，不要把过去短暂的优势看作未来持续的优势，任何有可能被对手轻易拿去或模仿的优势，其实都不是优势，更不是核心竞争力。不具有核心竞争力的餐馆，走出去之后仍然不具有核心竞争力。规模是致胜的结果，不是胜利的前提。 4、现金流和盈利点是什么？ 基于您的定位、特色和竞争力，收入来自于什么？成本来自于哪些？盈利将是多少？现金流如何？我们暂不问自己：如何降低成本，如何提高收入？首先 要问三个被遗忘的基本问题：如何稳定收入？如何控制成本？如何保证现金流？走出去之前，您或许想到了一打用于促销的措施：网络营销、宣传单、软文、会员制、积分制、等等。但是，锦上添花而已！问题在于，“锦”从何来？如何首先保证新开餐厅的收支正常，不会关门大吉？这取决于在情况最糟糕的时候，现金流能否保证正常运 转。如果不太肯定，还是先想好再行动。 成本控制也是如此，当企业跨区域连锁之后，不但外地的餐馆已不在您每周一次的巡检视线之内，而且许多新的成本也应运而生，不仅是物流成本，跨地域的管理成 本往往是您始料不及的。如果管理的基础还没有打牢，您