国际矿业并购的十大关键问题及对策-中国矿业联合会.PDF

国际矿业并购的十大关键问题及对策 栾政明 国际矿业并购是技能的较量，是经验的比拼，更是思维与文化的 碰撞。从中海油并购优尼科到中铝并购力拓，从首钢并购秘鲁铁矿到 五矿并购诺兰达，一桩桩发人深省的失败案例，提醒我们国际矿业并 购的成功需要的不仅仅是资金、技术和经验。如果我们套用中国式的 经营方式去管理外国企业，如果用中国式的公关技巧去对付外国政 府，如果我们用固有的思维去审视国际并购的成败，那么我们将难免 在国际矿业舞台上出尽洋相，我们将不得不在备受嘲讽之后铩羽而 归。准备不足导致屡屡失利，骄傲轻敌带来巨额亏损。在走出去的路 上，中国企业亟需正视问题，进一步修炼内功。唯有如此，才能够在 国际舞台上为民族争光，为国家谋利。 一、思维与文化 在国际矿业并购的过程中，传统的中国式思维往往是并购成功的 重大障碍。中国社会历来以权力为中心，许多企业的成功得益于权力 的庇护；如果在走出国门的时候依然套用既有经验，就难免会碰壁。 由于法治的不完善和政策的不稳定，国内很多企业并不是一步步稳健 地成长的，而是靠着特殊的机遇迅速壮大的；如果在走出国门的时候 依然抱着毕其功于一役的心态，往往会碰得头破血流。 首钢在秘鲁的风雨历程 1 1992 年，秘鲁政府决定把长期亏损的国营企业秘鲁铁矿私有 化。在秘鲁铁矿的国际招标中，首钢以1.2 亿美元投得该标，收购了 秘鲁铁矿公司98.4%的股份，获得马科纳矿区670.7 平方公里内所有 矿产资源的无限期开发和利用权。 老牌国有企业出海以后，也要有一个熟悉水性的过程。第一个吃 螃蟹的首钢在秘鲁呛的第一口水，就是投标时出价过高带来的债务负 担。由于前期调研不足，首钢对秘鲁政府的意愿并不清楚，对参与投 标的其他几个竞争对手也不了解，在投标中一下子就开出了1.2 亿美 元的高价。事后他们才知道，这个价格远远高出秘鲁政府的标底，也 大大高出其他对手的出价。这笔投资的本息，要用秘鲁铁矿每年卖铁 矿石的收入来偿还。以后很多年中，首钢秘铁长期存在贷款规模过大、 偿付能力偏低、每年支付银行的财务费用过高等问题。尽管首钢秘铁 大部分年份都有赢余，但扣除需付银行债务的本息后，就始终难以摆 脱亏损困境。为此，首钢秘铁采取了许多办法清还债务，直到 2002 年，其银行贷款余额才压缩到1000 万美元以下。 从进入秘鲁铁矿开始，首钢就被各种名目的罢工示威所困扰，频 繁的劳资纠纷曾一度令秘鲁铁矿处于半死不活的状态。每年三四月 份，首钢秘鲁铁矿公司都要集中精力应对矿业工会的强势。每次费尽 心力解决完问题后，又面临下一波威胁。而每次罢工的目的几乎都是 涨工资、加福利。据不完全统计，矿工罢工给秘鲁铁矿公司带来的日 平均损失在 100-200 万元不等。仅2004 年的罢工事件，给秘鲁铁矿 造成直接经济损失达500 多万美元。 2 此外，秘鲁铁矿的人事管理问题也曾困扰首钢多年。进入秘鲁 铁矿之初，首钢试图在秘鲁引入国内管理体系，利用中方人员进行企 业管理。首钢最多时曾向秘鲁铁矿派驻的中方管理人员达180 多名， 其中一些人把国内的矛盾也带到国外，不但没有帮助解决海外公司的 经营困难，反而带去了很多内部问题。之后，手刚开始采用“本土化 经营”的策略，更多地雇佣当地管理人员，经过努力，目前首钢秘铁 的中方管理人员已经精简到20 多人。 经过多年海外并购的试水，目前，对于很多大型企业来讲，在海 外的资本投入和经营管理已经不再算是挑战，而在一个陌生的国家如 何以当地人能够接受的思维和处事方式处理好劳资关系、搞好政府公 关，才是真正的难点所在。只有摆脱夜郎自大和妄自菲薄的心理，以 国际化的思维去审视矿业并购，进而用对方欢迎和接受的方式去进行 交往、谈判以及并购后的整合，才能使企业的海外并购行动避免因思 维的差异而铩羽而归。 二、目标与行动 在国际矿业并购的过程中，明确的战略目标及与目标完全一致的 行动是并购成功的关键之一。每一位矿企的决策者都应该知道，矿业 并购的目的是保障矿产品的供应，同时不给企业增加过多的成本。而 恰恰是这个浅显的道理，从国家的宏观层面到企业的微观层面，在此 问题上所犯的错误都不断在重演。 中铝深陷巨亏泥沼