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国际矿业并购的十大关键问题及对策-中国矿业联合会
国际矿业并购的十大关键问题及对策
栾政明
国际矿业并购是技能的较量,是经验的比拼,更是思维与文化的
碰撞。从中海油并购优尼科到中铝并购力拓,从首钢并购秘鲁铁矿到
五矿并购诺兰达,一桩桩发人深省的失败案例,提醒我们国际矿业并
购的成功需要的不仅仅是资金、技术和经验。如果我们套用中国式的
经营方式去管理外国企业,如果用中国式的公关技巧去对付外国政
府,如果我们用固有的思维去审视国际并购的成败,那么我们将难免
在国际矿业舞台上出尽洋相,我们将不得不在备受嘲讽之后铩羽而
归。准备不足导致屡屡失利,骄傲轻敌带来巨额亏损。在走出去的路
上,中国企业亟需正视问题,进一步修炼内功。唯有如此,才能够在
国际舞台上为民族争光,为国家谋利。
一、思维与文化
在国际矿业并购的过程中,传统的中国式思维往往是并购成功的
重大障碍。中国社会历来以权力为中心,许多企业的成功得益于权力
的庇护;如果在走出国门的时候依然套用既有经验,就难免会碰壁。
由于法治的不完善和政策的不稳定,国内很多企业并不是一步步稳健
地成长的,而是靠着特殊的机遇迅速壮大的;如果在走出国门的时候
依然抱着毕其功于一役的心态,往往会碰得头破血流。
首钢在秘鲁的风雨历程
1
1992 年,秘鲁政府决定把长期亏损的国营企业秘鲁铁矿私有
化。在秘鲁铁矿的国际招标中,首钢以1.2 亿美元投得该标,收购了
秘鲁铁矿公司98.4%的股份,获得马科纳矿区670.7 平方公里内所有
矿产资源的无限期开发和利用权。
老牌国有企业出海以后,也要有一个熟悉水性的过程。第一个吃
螃蟹的首钢在秘鲁呛的第一口水,就是投标时出价过高带来的债务负
担。由于前期调研不足,首钢对秘鲁政府的意愿并不清楚,对参与投
标的其他几个竞争对手也不了解,在投标中一下子就开出了1.2 亿美
元的高价。事后他们才知道,这个价格远远高出秘鲁政府的标底,也
大大高出其他对手的出价。这笔投资的本息,要用秘鲁铁矿每年卖铁
矿石的收入来偿还。以后很多年中,首钢秘铁长期存在贷款规模过大、
偿付能力偏低、每年支付银行的财务费用过高等问题。尽管首钢秘铁
大部分年份都有赢余,但扣除需付银行债务的本息后,就始终难以摆
脱亏损困境。为此,首钢秘铁采取了许多办法清还债务,直到 2002
年,其银行贷款余额才压缩到1000 万美元以下。
从进入秘鲁铁矿开始,首钢就被各种名目的罢工示威所困扰,频
繁的劳资纠纷曾一度令秘鲁铁矿处于半死不活的状态。每年三四月
份,首钢秘鲁铁矿公司都要集中精力应对矿业工会的强势。每次费尽
心力解决完问题后,又面临下一波威胁。而每次罢工的目的几乎都是
涨工资、加福利。据不完全统计,矿工罢工给秘鲁铁矿公司带来的日
平均损失在 100-200 万元不等。仅2004 年的罢工事件,给秘鲁铁矿
造成直接经济损失达500 多万美元。
2
此外,秘鲁铁矿的人事管理问题也曾困扰首钢多年。进入秘鲁
铁矿之初,首钢试图在秘鲁引入国内管理体系,利用中方人员进行企
业管理。首钢最多时曾向秘鲁铁矿派驻的中方管理人员达180 多名,
其中一些人把国内的矛盾也带到国外,不但没有帮助解决海外公司的
经营困难,反而带去了很多内部问题。之后,手刚开始采用“本土化
经营”的策略,更多地雇佣当地管理人员,经过努力,目前首钢秘铁
的中方管理人员已经精简到20 多人。
经过多年海外并购的试水,目前,对于很多大型企业来讲,在海
外的资本投入和经营管理已经不再算是挑战,而在一个陌生的国家如
何以当地人能够接受的思维和处事方式处理好劳资关系、搞好政府公
关,才是真正的难点所在。只有摆脱夜郎自大和妄自菲薄的心理,以
国际化的思维去审视矿业并购,进而用对方欢迎和接受的方式去进行
交往、谈判以及并购后的整合,才能使企业的海外并购行动避免因思
维的差异而铩羽而归。
二、目标与行动
在国际矿业并购的过程中,明确的战略目标及与目标完全一致的
行动是并购成功的关键之一。每一位矿企的决策者都应该知道,矿业
并购的目的是保障矿产品的供应,同时不给企业增加过多的成本。而
恰恰是这个浅显的道理,从国家的宏观层面到企业的微观层面,在此
问题上所犯的错误都不断在重演。
中铝深陷巨亏泥沼
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