何享健白电“猛进史”的探路者.docVIP

　导语：何享健借助并购浪潮，收购荣事达、华凌和小天鹅，甚至吞并埃及、拉美等地的白电公司，组成了“美的白电系”，一举奠定其千亿级白电帝国。 何享健 　　何享健经营美的44年，他的创业起点比改革开放还早十年，44年时间，他一手将这个手工小作坊变身为世界级家电巨头，可谓白电“猛进史”的探路者。 　　与美的成长史并行的是全球白电产业逐步向中国大转移，白电的行业内并购和跨行业并购浪潮汹涌。 　　何享健借助并购浪潮，收购荣事达、华凌和小天鹅，甚至吞并埃及、拉美等地的白电公司，组成了“美的白电系”，一举奠定其千亿级白电帝国。 建立事业部 　　上世纪90年代，正是白色家电的战国时代。白电企业经常发生不计成本的、你死我活的竞争，试图通过降价，大幅度挤占市场份额或者打倒竞争对手。 　　彼时的美的采用的是集权式的运作方式，但这种方式在成长期严重阻碍了美的的发展，1996年美的空调从行业前三跌落至第七名，1997年甚至有了科龙收购美的的传言。 　　何享健说，那时他每天必须全身心投入，除了睡觉几个小时外，整天都会随身带着记事本。有时甚至入睡前想到什么，就马上起床记下来。“不绷紧神经、不投入足够的精力体力、不掌握大量的知识能力，处理不了这么大量的工作。”何享健说。 　　1997年，何享健决定实施事业部制。美的以产品为中心，划分为5个事业部：空调、电风扇、厨具、电机、压缩机。在外界竞争环境快速变化的情况下，只有把决策权放在最早也是最直接接触信息的地方，才能带来真正的执行力。比如，在一个家电大卖场，竞争对手刚刚打出降价的标志，几分钟后，美的终端销售人员就可以制定出相应的价格进行促销。根据《分权手册》，每个终端销售人员在一定范围内享有定价权，相当于把战地司令指挥中心拆分为无数个小指挥部安放在战地的最前沿。 　　但事业部制并非一劳永逸。 并购之路 　　从全球来看，白电早已是劳动密集型产业，在发达国家失去发展的基础，逐步在向中国转移，关键是中国哪家企业可以抓住这个机会。2004年前后，兼并重组风潮盛起。何享健也于此时带领美的开始了并购的征程。 　　何享健指出，中国是世界家电制造资源最集中、配套最完善的地区，再加上世界家电企业向中国转移，中国的家电制造将成为世界的中心。在上述大前提下，美的可以而且应该借助强大的品牌和管理能力，整合家电业的各种制造资源，进行经营结构调整。 　在2004年开展收购扩张之前，美的的优势主要集中在空调和小家电领域，在白电的另两大领域——冰箱和洗衣机方面，美的几为空白。 　　2004年10月，美的斥资2.34亿港元，成为华凌第一控股股东。华凌是第一家在香港上市的内地家电企业，当时拥有300万台冰箱和200万台空调的产能。完成收购后，美的进入了冰箱行业，空调产能也得到扩张。 　　2004年11月，美的收购了荣事达50.5%的股权，正式入主荣事达，2005年7月又再增持24.5%的股权。美的冰箱产能由此得到扩张，同时切入了洗衣机业。 打破事业部 　　事业部制为美的带来了从1997年之后的高速发展，但到2005年止，何享健发现，“经营主体太多，协调难的问题开始突出，如果解决不好，将成为美的的危机，所以我们必须调整。” 　　何享健曾问时任美的总裁的方洪波：“你认为把事业部制打破，行不行?”于是方洪波提出了以“产品事业部+区域事业部”的组织模式。2005年，何享健将包括微波炉、电饭煲和电风扇等在内的小家电业务整体从上市公司美的电器剥离，成立美的日用家电集团。还撤销饮水设备事业部，并入生活电器事业部。撤销取暖清洁电器事业部，并入环境电器事业部。 　　借此事业部制调整，美的集团成立二级集团，包括制冷家电集团、日用家电集团、机电设备集团等。将各事业部重合的销售、研发、财务等权利收归二级集团。 　　“2005年成立二级产业集团，现在回过头来看，这个策略是正确的。”何享健说，“没有二级集团的产生，我相信不能够培养出今天事业部的强大与稳固，也培养不出现在集团管控、管理的水平与能力，也没有现在财务投资控股型的架构与平台的现状。” 整合与变革 　　随着白电竞争加剧，美的要想在全球做大，必须引进资本。 　　何享健的想法是，美的集团向投资控股主体转型，逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。未来美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时，将展开相关多元化投资。 　　2008年，美的打响收购战，以16.8亿元增持小天鹅24.01%的股权；同年12月，增持荣事达25%的股权，美的获得荣事达100%股权。 　　自此，美的全面布局空调、冰箱、洗衣机。美的可以在采购、制造和销售等各个环节实现产业协同，降低采购和流通成本，扩大企业的利润空间。这个布局的妙处在于空冰洗这三类产品的销售淡旺季为互补关系。夏秋两季是空调销售旺季，冬春两季是洗衣机销售旺季。这样能保证美的一年四季均有旺季