华中区域年度HR工作总结及年工作目标.docVIP

华中区域05年度人力资源工作总结及 06年人力资源管理重点工作目标 2005年度工作总结与评估 区域公司： 华中区域 时间周期：2006.4.1-2007.3.31 工作目标 年度完成情况 实际与预期的差异 差异分析 下年度采取的对策 2005年度人力资源管理的重点工作 按实际填写 实际完成情况与预期成果（或计划）的比较 产生差异的原因分析 针对差异分析的结果，做出2006年度应改进或提升的行动计划或策略。 人力资源规划与运营管理 制定区域人力 资源计划，在区域范围内进行岗位设置、确定人员编制，进行了人才储备工作； 配合区域战略 发展规划与集团人力资源整体规划，建设并完善了区域人力资源管理体系； 3、动态优化配置员工结构，使之符合集团规定 已按集团要求完 成了区域人力资源计划，并依据集团批复后的计划执行； 通过主动淘汰和 被动淘汰，以及高素质人才的引入，动态优化了员工结构，但目前尚未达到集团要求； 区域人员素质结构中专科学历比例偏大，专业师及高级专业师的比重偏小； 通过末位淘汰的方 式淘汰不符合岗位要求的员工，同时加大高素质人才引进行力度； 鼓励员工不断学 习，在企业内部大力提倡和营造学习氛围，创建学习型组织； 3、使用好激励政策，促使关键岗位员工培养及储备力量的加强。 人力资源招聘与配置 完成集团下达的专业岗位招聘计划的75%，并及时对其它缺编岗位进行补充； 按照集团下达的专业人员招聘计划指引，目前华中区域缺编岗位：江西项目主任工程师1名，建筑师1名，室内设计师1名；武汉项目建筑师2名，景观工程师1名，策划经理1名。关键岗位中05年已到位产品技术部副总经理1名，区域工程副高经1名，投发部副总1名及主任建筑师1名，同时专业师到位土建工程师4名，建筑造价师2名，安装造价师1名。 1、华中区域主要为人才的输出地，本地的专业技术人员需求量较大，高素质人员待遇偏高，且相对稳定，异动的可能性较小；流动人才中符合岗位要求的人才更少； 2、薪酬组合工具的未得到充分利用。 3、把好招聘人员的素质关。 对于个别关键岗位 的招聘启动猎头计划。 加强优秀人才的储 备。 3、充分应用好薪酬组合工具。 区域人力资源流程制度建设 配合完成了区域人力资源模块四、五级流程，并已上报集团； 配合完成了区域权责系统中人力资源模块的编制工作并在实施过程中进一步优化调整； 已按集团要求按时完成编制工作，四、五级流程待集团审批，权责系统已于2月1日在区域执行，同时在问题的梳理过程中完善。 1、目前员工对流程制度的重视和理解程度不够 2、对区域及项目运作模式没有较好的把握能力 在集团人力资源管理制度及工具的框架下，进一步完善区域四、五级流程制度； 加强员工关于人力资本相关流程制度 的学习，确保制度能100%的执行，年度无违反流程情况； 绩效与奖惩管理 按照绩效考核制度组织区域绩效考核工作； 严格按照奖惩制度审核各项奖金发放，坚持公正、公平的原则 已按照相关制度执行，但绩效管理与项目业绩结合不够紧密； 项目绩效目标与各部门实际工作计划有效结合，因此未能全面发挥绩效管理的作用，从而使奖惩管理公平、公正的原则得到较好的体现 绩效考核的工具没有真正有效使用； 绩效考核的指标不完全符合SMART原则 充分运用绩效考核工具，并重点着手考核指标确定符合SMART原则工作； 制定符合区域绩效考核的相关二级绩效考核制度及配套薪酬制度，优化福利政策，在得到集团人力资本经营部审定后，予以推行。 培训与开发 加强区域各项培训工作，力争通过培训提高人员综合素质与能务，05年度华中区域培训总人数：86人，总课时：4437.5,总积分:6780.25分,人均积分:78.8分. 从培训数量上看，华中区域执行情况较好，但对培训质量及培训效果的评估有待进一步提升。 1．课程体系设置不够完备与工作紧密度结合不够好； 2．专业培训涉及层面窄，交叉和关联知识培训缺乏。 3、对培训效果的跟踪不及时； 4、培训与绩效考核没有挂钩。 认真作好培训需求调查与分析，有针对性的开展各项培训。 加强专业培训课程的设置及专业讲师队伍的建立。 丰富培训形式，调动员工的参与积极性及重视程度， 加大培训指标在绩效考核中的权重，逐步建立培训评估体系。 企业文化建设 1、组织区域开展《沿海基本法》形象化活动，并将评选后的解读词汇总上报集团； 2、组织区域完成《企业文化三年行动计划》； 在企业内部建 立“员工心声“的开放平台，加强与员工的沟通交流，并对员工的意见及时回复； 4、从每个员工确定“三件小事”入手，进一步深化建立执行文化。 5、建立多样的员 工活动团队，丰富员工生活； 已于8月15日前 将区域企业文化形象