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客户管理中的双赢策略－－基于提高客户关系价值的定制化营销战略 随着科技的飞速发展和社会的日益进步，人们的生活质量在逐步提高，人本意识在不断强化，顾客对于产品和服务的个性化需求期望越来越高，企业只有在设计、生产和提供产品时以顾客为导向，充分体现顾客的个性化需求，为顾客提供超越竞争对手的价值，才能在激烈的市场竞争中不断提高顾客的关系价值（顾客在其生命周期内对企业利润的贡献），以获取可持续发展的竞争优势。基于提高客户关系价值的定制化营销战略，适应时代发展的要求，通过确定与自身资源、能力相匹配的顾客需求定位，然后采取措施向顾客提供定制化的产品和服务，从而在创造顾客价值的增值中，保持与顾客的长期关系，使企业获得源源不断的利润。 一、在组织机会中寻求顾客价值的定位 　　企业实施定制化营销战略，首先要考虑顾客价值定位的问题。因为，一个组织囿于自身能力和资源的有限性，不可能涉及所有的顾客群。一个成功的组织总是在行业（市场）要求、组织核心能力与环境机会之间的匹配中寻求组织的成长机会，来挑选目标顾客群，进行顾客价值定位。 　　识别和分析组织成长的机会，首先要考虑组织的环境机会问题，未满足的或变化了的消费者需求、不满的顾客群体和向潜在购买者传递价值的新技术和新手段的出现，对组织来讲，均代表了环境机会。在这个意义上，环境机会是没有边界的。然而，环境机会的出现本身并不一定意味着存在组织的成长机会。识别成长机会还必须回答组织的优势是什么，即核心能力是什么？核心能力是一个组织所具有的独特的优势和素质，是获取竞争优势所有别于其他组织的技术、资源、管理及组织学习的能力。这种核心能力之所以能够成为组织的竞争优势来源，首先在于这种能力不可能被竞争对手完全模仿，即竞争对手不可能很容易地或不花费大量时间和成本就可以复制这种技能；其次是这种能力能够对消费者感知利得具有明显贡献，因而能够提供给他们更多的价值。因此，不同企业应针对自身的核心能力强化价值链条上的，诸如企业在开发研制、制造、采购、服务等方面的关键环节。例如对于大规模集成电路芯片行业来说，成功的关键因素是加工设备的精密性和效率；对于电梯行业，尽管电梯的质量很重要，但服务才是成功的关键因素。 　　环境机会与组织核心能力之间的匹配关系决定了组织机会在哪里？进而确定了企业所服务的顾客群是哪些？以及顾客价值定位在何处？只有在组织真正的机会中确定目标市场，进行顾客价值定位，才能使组织做到有的放矢，把资源真正用于增加顾客的感知价值。 二、定制化优势的创造 　　以上对组织成长机会的分析，可以使我们清楚地知道组织努力的方向，组织所服务的顾客群对价值的敏感区。这些是组织成功采用定制化营销战略所必不可少前提性分析。对于一个组织来讲，定制化优势的创造分为两个层面：前期定制化和后期定制化。它们刚好对应了Porter(1996)提出的战略思维的两方面：其一为做与竞争对手不同的事（前期定制化）；其二为用不同的方法做相同的事，即比竞争对手做得更好（后期定制化）。在战略理论发展过程中，传统战略理论的研究多以“竞争”为基点，服务于顾客价值提升的重心放在“后期定制化”上。而现代战略理论的研究多以“创新”为基点，企业注重做与竞争对手不同的事情－“顾客群体基本利益的创造”。无论传统的战略理论，还是现代的战略理论，过分关注一个方面，都不利于顾客价值的最大化。前期定制化（注：按传统观念，只把“一对一”的营销服务叫定制化。后期定制化与传统观念吻合，而前期定制化是笔者的提法，这种提法考虑了战略问题上的全面性，在于差异化每一个细分利益群，做与竞争对手不同的事情。）与后期定制化的完美结合，才是组织提升顾客价值所关注和努力的战略选择。 　　顾客价值是指顾客感知利得与感知利失之差。感知利得是顾客在产品购买和使用中产品的物理属性、服务属性、可获得的技术支持等，是顾客对于品种、价格、质量、服务、信誉、速度等要素的满意程度，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值；感知利失是指顾客为购买产品和服务所耗费的时间、精神、体力及所支付的货币资金等，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。顾客价值实质上是顾客对于企业产品或服务是否物有所值的评价。无论是在原有的领域的竞争，还是跨越原有领域的创新，企业都要根据不同的顾客（群），努力开发和传递那些能向顾客自身价值创造过程注入价值的提供物（产品或服务）， 　　使顾客从繁杂的工作或活动中解脱出来（解脱顾客relieve the customer），或者使顾客有能力去完成某种工作或活动（使能顾客enable the customer），以实现顾客价值的最大化，创造出组织的定制化竞争优势。 　　1、前期定制化的创造与分析 　　前期定制化指向于顾客基本利益的创新，它所定位的是细分市场上的整体性顾客群。前期定制化的着眼点不是如