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第二章 策略实施准备 （6） （一）策略实施任务界定与工作分解 （二）组建实施团队 （三）风险分析 （四）策略实施规划 第二章 策略实施准备 ■本章学习目标： —熟练掌握策略实施前的各项准备工作。 —掌握实施任务描述与工作分解的方法。 —了解如何建立实施团队。 —掌握风险识别、分析方法。 —了解并掌握策略实施规划各构成要素的内容。 第二章 策略实施准备 （一）策略实施任务界定与工作分解 1.策略实施任务界定 —— 确定你要实现什么？ 应该朝着什么方向走？ 1.策略实施任务界定 （1）起步情境与策略确认 ——“从哪里来？到哪里去？” （1）起步情境与策略确认 策略设计的诱因是什么？ （即这个策略是为解决什么问题？满足什么需求？） 使实施规划时更富有创意，更符合策略实施成果使用者的需要，更准确地判断哪些实施工作该优先考虑，从而使整个策略实施效率更高、成效更大。 （一）策略实施任务界定与工作分解 （2）策略实施目标确定 ——方向的具体化描述 （2）策略实施目标确定 策略实施目标描述内容： （一）策略实施任务界定与工作分解 2.策略实施工作分解 ——化整为零，化零为整 WBS的三种形式 2.策略实施工作分解 （2)实施工作分解方法 ——创建WBS的方法 创建WBS的三种方法 创建有效WBS的步骤 步骤一：从整个策略实施最终成果开始，创建0 层； 创建有效WBS的步骤 步骤三：对每个子成果进一步分解出完成它的所需活动。 创建有效WBS的步骤 创建有效WBS的步骤 从创建的WBS中我们可以发现什么？ 分解从策略实施成果开始进行，这样看起来整个WBS的上半部分都是名词 。 ——这种WBS分解方式特别强调了以结果为核心 WBS的下半部分几乎都是动词，也就是要完成的工作，这些工作构成了策略实施的工作范围。 ——后续的计划工作主要是围绕着如何为这些活动分配相应的资源。 备注： 制定WBS就是一个对策略实施工作逐渐了解掌握的过程，所以创建一个高质量的WBS往往需要反复多次进行。 一项策略实施工作的WBS不是唯一的 。因为，工作分解结构中的详细程度和等级多少没有确切的标准，应该与策略实施特征和管理幅度相适应。 第二章 策略实施准备 （二）组织实施团队 （二）组建实施团队 1.界定组织环境 （1）界定组织结构类型 职能型组织结构 职能型组织结构 优点： 职能型结构通常是一种金字塔型层次的结构，专业化分工，部门拥有职权，没有重复的活动。 缺点： 信息反馈需要一个从下到上，然后从上到下的周期循环，所以他们对需求的反应较慢，与部门之间的协调存在着各种各样的问题。 策略导向型组织结构 策略导向型组织 优点： 策略实施团队的负责人能够最大限度地控制策略实施所需的资源，信息的传递速度比较快。 缺点： 在成本方面效率低下。在策略和策略之间的资源共享方面会存在一些问题，不同策略实施工作之间缺乏有效的沟通。 （图2-3）矩阵型组织结构 矩阵型组织结构 优点： 可以有效地利用资源（弥补策略导向型的缺点），进一步促进策略实施团队成员之间的沟通。（弥补职能型的缺点） 缺点： 存在着双层或多重汇报关系，职能部门经理和策略实施经理之间可能出现争权夺利的现象，需要平衡权力。 3.在不同的组织结构中开展策略实施 （2）明确团队人员的职权和责任 三个概念之间的关系 第二章 策略实施准备 （三）风险分析 风险的性质 风险的来源（哪些影响构成了对策略实施的风险）： 策略实施风险 识别风险的方法: 信息收集方法： 从以下几个渠道获得过去类似策略实施的资料： 历史档案或经验 公开发表的资料 识别风险的方法: 系统流程图法： 将策略实施的全过程，按其内在的逻辑关系制成流程图；针对流程中的关键环节和薄弱环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在风险的威胁。 （三）风险分析