组织健康：最大的竞争优势.docx

组织健康：最大的竞争优势为了保持优异业绩，组织必须培养学习能力，并随着时间的推移不断变革。Scott Keller and Colin Price就像大多数高管人员一样，你肯定希望自己的组织成为卓越的典范。但如果你不自欺欺人，你也知道，其实它并非如此，而且，事实上，你甚至并不清楚卓越究竟意味着什么，或者你如何才能变得卓越。大多数管理学文献都帮不上忙：尽管有关组织卓越性的著述汗牛充栋，但据我们所知，还没有文献把关于优异的、可持续的组织业绩“稳定状态”的见解与企业如何才能实现自我转型，以实现这一目标的动态观点融为一体。我们尝试用自己即将出版的新书（本文即改编自该书）来填补这一空白。我们的主要论点是，高度重视组织健康——你的组织能比竞争对手更快地进行调整、执行和自我更新的能力——与注重推动运营业绩提高的传统要素同样重要。组织健康是关于如何比竞争对手更快、更好地适应现在和塑造未来。健康的组织不只是要学会调整自己，以适应当前的环境，或应对近在眼前的挑战；它们还要培养一种学习能力，并随着时间的推移不断进行变革。我们认为，这就是最大的竞争优势所在。为了实现并保持组织健康，就需要引导一个组织向“以人为本”的方向发展，因此，对于那些习惯于通过数字来提升管理水平、精明而讲求实际的高管来说，它听起来可能有些“模糊空洞”。但毋庸置疑的是：培养健康的组织是一项艰苦的工作。而且不应该把它与其他员工相关的管理概念——如员工满意度或员工参与度 ——混为一谈。你也不必一门心思研究其他企业是怎样做的，然后照搬它们的做法。虽然你总是可以从其他企业那里学到一些有益的东西，但我们发现，某个特定组织取得优异业绩的解决方案都是针对其发展历史、外部环境、未来愿景，以及员工的工作热情和业务能力而专门制定的。创建和持续实施自己的解决方案——一种唯一适合这些要素的解决方案，才能以一种让你的竞争对手根本无法复制的方式，获得所希望的结果。今年春季，两位作者与伦敦商学院教授Gary Hamel一起讨论了与本书相关的一系列议题。请观看下面的视频短片了解详情。为什么要重视组织健康？研究组织健康的案例，首先要了解它与企业的业绩有何关系。业绩是一家企业为各利益相关方提供的财务和运营收益。它是通过一些衡量指标（如：净运营利润、已投资资本回报、股东总回报、净运营成本和库存周转率）来评估的。组织健康是指一个组织随着时间的推移，以比竞争对手更快的速度，不断进行调整、执行和自我更新，以保持优异业绩的能力。它包括一些核心的组织技能和能力，如领导力、协调能力，或用传统评价标准无法准确描述的外部导向能力1。十多年的研究和更长时间的经验使我们坚信，组织健康会推动业绩的提高——事实上，任何组织的长期成功至少有50％是由其组织健康推动的2。统计证据为了衡量组织健康，我们制定了一个调查方案，并对世界各地500多个组织的60多万名员工实施了这项调查。该调查的直接目的是帮助组织衡量自己的健康状况，然后针对薄弱环节进行改进。但是，我们在这几年中收集的数据资料，也使我们能够研究组织健康与业绩之间的关系，结果表明，它们之间有着很强的正相关关系。与组织健康程度排名后1/4的企业相比，组织健康程度排名前1/4的企业EBITDA3利润水平超过中位数的可能性要大1.2倍，企业价值与账面价值之比的增长率超过中位数的可能性要大1.0倍，净收入与销售收入之比的增长率超过中位数的可能性要大0.5倍（图表1）。在单个组织内部的研究结果印证了我们对大量企业样本的研究结果。例如，在一家跨国石油企业中，我们分析了16个炼油厂的业绩与组织健康之间的相关性。我们发现，在各厂的业绩差异中，组织健康的影响占到了54%（图表2）。“实验”证据我们首先承认，应该谨慎对待这种相关性。但是，对组织健康的案例研究并不完全依赖于这些相关性。我们还在一些在现实中尝试改进其工作方式的组织中，对我们的假设进行了测试。例如，在一家大型金融服务机构，我们挑选了一个实验组和一个对照组，按照一些标准（如税前净利润、客户经济效益和分支机构的员工特点），这两个组具有可比性，并可以代表范围更广泛的组织机构。然后，在18个月期间，这两个组都执行一项销售刺激计划——一个组采用相当传统的、主要侧重于业绩的方法，另一个组则遵循一种更为均衡的、同时强调业绩和组织健康的做法4。实验结果令人吃惊。在企业银行业务中，以产生的价值来衡量，采用传统做法的一组提高幅度为8%，而采用更均衡做法的一组提高幅度为19%。在零售银行业务中，传统做法的价值提高幅度为7%，相比之下，同时强调业绩和组织健康的做法将价值提高了12%。在其他行业进行的类似研究中也取得了相似的结果（图表3）。来自组织变革努力的证据最后，我们曾对数千名经历过组织变革计划的企业高管进行过调查5。在一次关于变革计划为何失败的调查中，统计数据表明，那些我