【绩效实操】绩效管理如何有效地推行实施幻灯片.ppt

* 绩效内涵依职务及层级而有所不同 高阶经理－工作目标 (强调成长、附加价值、结果) 中阶干部、专技人员－工作能力 (强调特性与竞争能力) 管理、幕僚－工作任务 (强调工作标准) 作业人员－工作产出 (产出标准或时间耗用) 方法运用（一） (1)评分制 确定相关指标再用分数衡量 (2)排序制 比较优劣做出强制排序 (3)用目标管理及衡量标准 四、绩效评估方法运用 方法运用（二） (1)90度评估 上下评估由被评估者的直接主管负责评估（含自我评估或仅由主管单向评估） (2)180度评估 加上平行级别的同事进行评估 四、绩效评估方法运用 (3)270度评估 加上部属对其主管的评估 (4)360度评估 再加上外部客户、供货商等人也参与评估 四、绩效评估方法运用 让当事人放轻松 陈述评核面谈的目的 解释面谈形式 要求当事人描述他/她的工作绩效 鼓励当事人举例 进行步骤 五、绩效面谈 给予绩效评估 使用绩效评核表格 尽可能具体明确 与当事人之评论连结 进行步骤 五、绩效面谈 针对评论询问当事人 倾听他/她的言辞 设定一个时间讨论来年的目标及个人发展计划 鼓励员工创新求进步，追求个人成长 进行步骤 五、绩效面谈 绩效面谈的目的 1.了解员工在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进得依据； 2.对员工提供一个良好沟通的机会，给以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协助； 3.共同研商员工未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。 五、绩效面谈 对当事人表示信心 先用肯定及感谢做开始 重点绩效指标中实际发生的情形为沟通重点 以达到双方共识为目标 就事论事不要产生冲突(用具体事实证明一切) 沟通技巧的运用 五、绩效面谈 分析行为的状况给予正确指导 做对事比把事情做对重要 分析做错后果的影响 从成本效益上、时间上等方面说明 以精益求精追求卓越为勉励 以整体公司利益为考虑兼顾员工发展 五、绩效面谈 探讨抱怨是理性事实或感性情绪 各自有解决方法 理性事实靠证据 从真实状况分析方面说明 感性情绪靠安抚 让时间或他人给予协助 五、绩效面谈 错误1：拿到这样的考绩，我很惊讶！ 有些主管平时没有与员工有效沟通，员工不了解公司对他们的要求及期许，也很少得到回馈。在这种情形下，如果员工绩效评估的结果比他们的预期不理想，员工士气就会受到打击。 六、常犯错误及改进之道 改进之道： 主管可以鼓励员工保存工作记录，在评估前，请员工把自认为今年的优良表现整理出来，供主管评估时参考，减少评估失准的机率。 六、常犯错误及改进之道 错误2：这到底是怎么评出来的？ 有时候评估的标准不够清楚；有时候主管在评量时，流于情绪化；有时候主管因为平时没有记录员工表现的习惯，评估时缺乏参考资料，以致员工不服评估结果。 六、常犯错误及改进之道 改进之道： 为了避免这种情形，公司可以向员工解释评估的标准、选定这些标准的理由，以及整个评估的过程。公司设定的标准必须符合现实，是员工有能力达成的，而且必须维持公司对员工要求的一致性，同时也能够随着大环境变动而弹性调整。公司可以请员工建议，他们认为衡量自己职务的最重要标准为何。 六、常犯错误及改进之道 错误3：公司根本不重视评估 评估的意义在于给予员工回馈，帮助员工有更好的表现，提高员工的士气及效率，而不只是一个分数或一张打满勾勾的表格。如果只流于形式，员工拿到的评估既没有详细内容，也没有与主管讨论的机会，评估的成效自然不彰。 六、常犯错误及改进之道 改进之道： 如果公司的评估不正式，或者常延迟评估时间，员工会认为公司并不重视评估，因而敷衍了事。正式的评估必须包含书面文件，内容包括员工姓名、职称、评估日期、评估涵盖期间、评估项目(例如，职务所需的必要技能)、评比分数等只有正式完整的评估记录，才能赢得员工重视，并当作日后调整员工职务的依据。 六、常犯错误及改进之道 错误4：他的考绩怎么可能那么好？ 有些主管为了避免员工的考绩太难看，因此粉饰太平，即使员工的表现确实不好，还是给予他们不错的成绩及加薪幅度。 如此一来，会造成这些最需要改进的员工，缺乏改进的动力。他们会认为，加薪与表现无关，不需努力争取；另一方面，他们也会误以为，主管不知道或不在乎他们的坏表现，可以继续偷懒。 六、常犯错误及改进之道 相反地，有些公司则是舍不得给予杰出员工最高的评估，以及应得的大幅度加薪。这种种没有给予员工公平评