中国企业如何缩短与世界500强公司的差距.doc

中国企业如何缩短与世界500强公司的差距 转发到： 新浪微博 开心网 人人网 QQ空间 百度空间 Google Buzz 白社会 豆瓣 Myspace 搜狐微博 中国企业只有真正学会发挥集团优势、提升内在实力、重视培养战略执行力、提高海外业务发展的能力以及倡导专业精神，才能缩短与世界500强公司的差距。 中国企业只有真正学会发挥集团优势、提升内在实力、重视培养战略执行力、提高海外业务发展的能力以及倡导专业精神，才能缩短与世界500强公司的差距。 缘起 ??? 我们是一家今年刚进入《财富》世界500强公司的中国企业，是省属地方企业。我们公司业务收入这几年的快速增长主要来自于对省内同行业企业的兼并和重组。虽然从规模上我们进入了世界500强，但我们感到和国际同业竞争对手相比还有许多不足。请问您觉得我们这类企业的主要差距在哪儿？ 见解 ??? 2012年的《财富》世界500强榜单上有73家中国企业，成为全世界仅次于美国的国家，这和10年前的不到10家中国企业上榜相比，这是个了不起的进步！众所周知，世界500强的榜单主要是按企业的年销售收入或营业额来排名的，也就是说企业的规模是个主导型指标。然而，随着业务规模的增大，企业的内在实力也应当增强，否则就会变的“虚胖”，为日后可持续发展留下后患。依据我本人多年管理咨询经验，尤其是和许多国内500强企业的交往，我觉得和成熟的世界500强跨国公司比较，我们的企业还是有一些明确的优势的，比如注重业务增长、员工队伍平均年龄年轻化、关心广大职工的就业稳定性、重大决策为集体意识、重视新技术学习和吸收速度快等。但在以下方面，可能需要补充或强化： ??? 1、集团军还是游击战？我见到经过兼并重组后的大型企业集团，在实质上并没有形成“集团公司”，而是在相当长的时间内，还是任由不同的子公司各自为政。当然，他们在年度的财务报表上做到了形式上的合并，但没有统一的战略规划、投融资规划、人才规划、绩效管理体系等。在这里，我不是说进入世界500强后企业就需要搞这些名目繁多的“规划”。我是想强调必须学会发挥“集团优势”，否则“集团公司” 就失去它真正的意义。一个大型集团公司，比如美国的通用电气公司（GE），它可以帮助下属企业实现过去无法实现的目标，开拓子公司无能力完成政府、客户、行业政策等多方面的艰巨任务。集团层次的战略规划，能够清楚地回答，在不同业务单元或SBU、在不同层级（二级公司、三级公司、四级公司等）公司之间如何相互配合支撑形成拳头竞争力；在资源和资质的配置上如何合理调配，最优化地使用和最大程度地发挥作用。一家电信集团的系统集成资质可以分享给全国几十个省公司使用、一家省级公司的系统解决案例可以分享给其它省市公司使用；在重大业务决策的权限设置上如何做到风险控制和快速市场响应的平衡等等，这一系列问题的清楚回答对任何一个真正的集团企业都是重要和必需的。 ??? 2、用协同和对冲对付“虚胖”。无论企业规模大小，内在的实力非常重要。而《财富》世界500 强榜单上的这些大企业有着建立内在实力的天然优势。中国的大型企业，尤其是跨地区整合后的多元化公司，可以加强这方面的优势的利用。这主要从两个方面做到：协同和对冲。 协同是指集团可以沿着价值链，在子公司之间做纵向和横向的资源整合。比如，煤炭子公司可以为电力子公司供煤、同一地区的多家子公司又可以共享其中一家子公司原来建立的良好政府关系、某子公司的国际投资人才可以为其它海外项目借用等等。这样的协同效应，需要集团公司积极主动地营造相应的政策环境、考核指标和文化氛围。对冲则是指集团内部各个业务单元之间，通过业务组合和资源组合可以做到风险方面的对冲。比如，内部企业之间的资金拆借和财务融资战略性布局，可以降低那些高负债率的子公司的破产风险，或者使财务虚弱的子公司恢复向银行再融资的能力。如果在不同区域国际业务、不同产业周期的业务单元之间做到合理设计，也可能会对冲更大的外部风险。 ??? 3、用运营对标持续“瘦身”。既然已经是世界500强企业，就可以把世界上同行业的最优秀代表找出来，建立“对标体系”（benchmark）。人均产值、人均利润、净资产回报率、单位产值能耗、内部人才升迁率、业务收入的内生式增长率等等。这里的关键是要连续几年做对标，而不是像搞运动式的轰轰烈烈搞一次就完事。和国际同行的对标应当是个持续不断的过程，因为许多运营问题的改善不是在一年内就能实现的，比如人均产值或人均利润，我遇到的国内500强企业因为员工队伍人数一般都比国外同行大许多，因此该类指标普遍落后。解决这个问题既有业务战略调整的可能，比如注重高附加值业务的组合；也要有几年不断努力才能实现的苦功，比如提高员工技能和工作效率、逐年合理分流绩差员工和退休人员。有些老总把和对标企业的差距，用来在大会上敲打大家的思