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中国银行实施网点战略转型 第3章中国银行网点现状及问题分析 3.1中国银行及网点现状简介 1912年2月5日，经孙中山先生批准，中国银行正式成立。1912年至1949 年，中国银行先后行使中央银行、国际汇兑银行和外贸专业银行职能。新中国成 立后，中国银行长期作为国家外汇专业银行，成为国家对外开放的重要窗口和对 外筹资的主要渠道。1994年，中国银行改为国有独资商业银行。2003年，中国 银行开始实施股份制改造。2004年8月，中国银行股份有限公司成立。2006 年6月、7月，中国银行先后在香港联交所和上海证交所成功上市，成为国内首 家在境内外资本市场上市的商业银行。2008年，在举世瞩目的北京奥运会和残 奥会上，中国银行作为唯一银行合作伙伴。 2010年，按核心资本计算，中国银行在英国《银行家》杂志“世界1000家 大银行”排名中列第14位。在英国《金融时报》评选的“全球最具价值品牌100 强”中，中国银行品牌价值达219.6亿美元，列全球金融品牌第4位。连续22年 入选美国《财富》杂志“世界500强”企业，这是中国企业中唯一的一家。2010 年末，中国银行市值达1398.1亿美元，列全球上市银行第6位。 中国银行是中国规模最大的商业银行之一，拥有强大的国内市场服务能力， 业务持续快速增长。截至2010年末，中国银行拥有内地机构10,074家，一级分 行、直属分行37家，二级分行288家，基层分支机构9,745家。2010年内地机 构实现净利润858.20亿元。 中国银行是中国国际化程度最高的银行。截至2010年末，中国银行在港澳 台及其他国家和地区拥有984家机构，其中经营性机构711家（含设在境内的 经营性分支机构172家），非经营性机构273家。 3.2中国银行网点面临矛盾和问题 作为国有股份制银行，虽然业务范围和经营规模在近年来不断发展壮大，但 由于长期受计划经济体制的影响，中国银行的网点在经营管理模式、业务流程、? 队伍建设等方面，与建立现代企业良好公司治理机制，适应市场竞争，满足客户 需求，还存在着诸多的矛盾和问题。 （1）网点的经营管理模式问题 中国银行网点继承了专业银行体制下的沉重历史包袱，以及受金字塔型组织 架构的制约导致系统资源整合能力薄弱，在组织架构方面，采取“条块结合，以 条为主”的金字塔型结构，管理层次过多，报告链和决策链过长，营运和管理效 率低下，在网点营销模式方面，尚未形成适应市场、富有活力的营销服务机制， 高端客户识别、价值评估、客户关系管理及差异化服务的水平较低，降低了客户 满意度。网点运营模式是按照产品线和自身经营需要设计的，尽管“以客户为中 心”在行内倡导了很久，但并未真正建立起成熟运做模式，当前仍大量存在人员 少、设施简单、功能单一的交易操作型网点。 （2）网点的渠道建设问题 目前，中国银行网点基本上按统一模式设立，辅以离行式ATM。而针对区域 实际和特定客户群设立的特色网点、理财中心、自助银行等多种类型网点建设尚 处在起步阶段。网点分类还是基于传统行政管理功能标准设计：分行、支行、分 理处、储蓄所等，显然已经不符合市场化竞争背景下网点扁平化和科学化管理需 要。随着银行脱媒趋势不断强化及利率市场化导致的“存款立行”时代的结束， 银行网点的盈利模式及生存形态已发生根本改变，简单操作型网点已经失去了继 续存在的经济基础和现实价值，或者升级为销售服务型网点，或者被电子银行、 网上银行所取代，否则，将成为成本和包袱。因此，对于中国银行，渠道建设必 须作为战略任务而纳入工作日程。 （3）网点的理财功能问题 网点理财中心的主要工作是财富管理，通过理财中心竞争优质客户。目前， 中国银行大量的网点无理财功能，即使是在原来网点的基础上设立的理财中心， 但由于财富管理一方面受制于银行提供产品的单一而难以给客户带来高回报，另 一方面缺乏前期市场研究和目标客户定位研究，加之专业理财人员的设置、业务 流程的粗糙，使网点理财功能尚处在初级阶段。 （4）网点的业务流程问题? 业务处理流程的繁琐与落后直接导致了产品服务功能的单一和网点服务效 率的低下，有待进一步优化。目前中国银行网点由于受网络系统和人员方面的制 约，或者是出于控制风险的目的，还不能提供银行的所有产品服务。在业务流程 方面的环节过多，前中后台分离不明确，后台集约化程度不够，不仅制约了业务 处理速度，而且影响了网点功能的发挥。 （5）网点的配套考核机制问题 考核机制建设是网点转型中的一个重要方面，对网点竞争力和经营效率的提 高有着重要作用，网点转型的成败最终体现在网点的效能上，效能结果是通过考 核机制来实现的，目前网点的考核机制无论在框架设置上还是在细节实施上均存 在较大问题，不能起到提升网点效能的作用，健全和完善考核机制已势在必行。 （6）网点的专业队伍