集团战略十步法.ppt

战略思考十步法 描述远景 及企业使命 第一步 市场环境 及竞争结构的分析 第二步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立 第三步 客户群细分 及价值链分析 第四步 分析自我能力 及目标的时段性 第五步 定位、战略规划 及战略管理 第六步 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置 第七步 管理效率及 管理工具的实施 第八步 构建成本领先或差异化的竞争优势 第九步 战略目标推进中的不断反思、调整 第十步 战 略 制 定 战 略 实 施 战略评价 远景及使命结构图 （VMS） 步骤 工具 PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE） 竞争态势矩阵（CPM） 价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具 能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE） 内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM），SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM） 品牌知觉图 平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造 成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架 战略反思调整框架 战略实施 战略执行所需要的保障 愿景目标 公司战略 运营模式 组织和流程 企业的愿景和使命 企业的战略目标 核心竞争力 业务价值主张 最佳运营模式 模式建设路径 核心能力建设 组织和流程平台优化 有别于竞争对手的独特、有利的定位 为客户提供的与众不同的价值主张 指导资源配置，做什么和不做什么 指导企业协同运作，相互促进 具有持久性，可持续的实施性 真正的公司战略需要具备： 关键战略议题框架 战略执行需要各职能的协同保障 战略实施中的管理系统保障 流程/能力保障系统 重组/流程再造 生产运作 文化/政策保障系统 企业文化 政策 变革的理念 组织/人员保障系统 组织架构 人力资源 资源配置系统 资源配置 财务会计问题 资金筹措 预算管理 评估企业价值 计算机信息系统 产品销售 供应商管理 管理者决策 雇员获取信息 部门之间协调 资金管理 降低成本（库存控制、订单管理） 客户管理（提高服务水平） 研究与开发问题 产品技术领先者 模仿者 低成本生产者 战略执行的可执行性，可评价行 影响 实际状况 通过使用会计系统的数据而产生的较强的对过去的依赖 传统的成本会计聚焦在成本中心和产品上 财务指标的限制 绩效指数重要意义的下降 绩效指数和战略目标间没有联系 不考虑将来的趋势 忽略顾客问题和市场问题  指标泛滥 行动导向性太少 对预算这一全面控制工具的过分要求 战略的可执行性，可评价行 市场 财务 顾客满意度 有效性 可支配性 持续时间 不能创造价值的活动 质量 有效性 效率 传统核心 全面思考方法 革新/知识 灵活性 前景/战略 绩效提升 战略执行的可执行性，可评价行 绩效要求 愿景 战略 目标 绩效结果反馈 绩效提升 绩效优化方案 连续的改进 措施管理 绩效测定 有效性 效率 整合的绩效管理 谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额 客户： 获得 挽留 满意 利润率 目标 指标 目标 指标 目标 指标 目标 指标 我们怎样增加财务价值? 哪方面我们应有不凡表现 内部运作流程方面 财务表现方面 客户方面 客户怎样评判我们? 我们怎样支持业务需要? 主要的业绩表现指标 什么样的财务结果体现战略意图? 营业额增长 成本削减/生产率 资产利用率/投资战略 能满足客户需要的主要的流程 客户定位 客户获得 产品设计 员工能力 信息管理 企业文化 战略能力方面 产品开发 产品生产 产品配送 服务 财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值 这个方面的重点是 核心财务指标。它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济結果方面起到了重要作用。 这个方面回答了下面这个问题： 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？ 需要衡量的核心领域 销售额 利润 经济增值 净资产回报率 投资回报率 現金流等 平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素 这个方面的重点是 公司期望获得的客户部分和市场部分。 这个方面回答了下面这个问题 公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 需要衡量的核心领域 市场份额 客户留住率 客户获得率 客户满意度 客户利润率 平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程 这个方面的重点是 为了吸引并留住目标市场的客戶，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值取向。 这个方面回答了下面这个問題 对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的內部流程实施情况如何？ 需要衡量的