格兰仕成本领先战略111.pptVIP

成本领先战略 ——基于五力模型分析 2.家电行业分析——五力模型 （1）潜在进入者 （1）规模经济 （2）产品差异：家电行业同质化现象严重 （3）资金需求大 （4）品牌集中度高，格兰仕、LG、美的三家企业占有整个市场90%以上的份额 （5）利润低，产业吸引力低 （2）供应商讨价还价的能力 格兰仕对供应商有严格的要求： 一是质量要好?，二是价格要低，三是服务要好? 供应商们乐意为格兰仕供货： 第一，格兰仕的采购规模为供应商提供了很大的规模基础? 第二，格兰仕的付款是最好的? 第三，格兰仕会辅导供应商，把自己在实践中摸索的降低成本的有效经验与他们分享? （3）买方讨价还价的能力 经销商对微波炉生产商来说侃价能力很高 消费者对型号还是厂家可选择的非常之多市场供需上看，供大于求，生活观念正在改变，开始讲究生活质量，讨价还价能力也是日益增强 （4）当前竞争对手之间竞争的激烈程度 （4）当前主要竞争对手之间竞争的激烈程度 （4）当前主要竞争对手之间竞争的激烈程度 （5）替代品的威胁 威胁较大，主要集中在质量、节能的技术创新上 传统厨房设备 75%的家庭不认为微波炉是家庭的必需品 对微波炉使用功能单一 传统生活习惯、饮食方式 电磁炉 美的、格兰仕、格力、长虹等大举进军电磁炉行业 “以旧换新”回收旧微波炉 初步解决电磁炉普及技术瓶颈，消耗电量下降1/3 符合中国人饮食方式 每年增长率达65%，台湾85%以上家庭普及电磁炉 成本领先战略（一） 成本领先战略（二） （1）劳动力制造成本低 员工工作时间较长 工资水平、土地使用成本、水电费等方面差别较大 （2）凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势 产量增长给格兰仕带来了规模经济，降低了单位成本 格兰仕在保证营销效果的同时还降低了成本。用“知识营销”代替广告，格兰仕降低了营销费用。 （3）完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡” （4）规模经济的低成本造成了进入壁垒 管理方面体现在内部交易成本的节约 格兰仕价格低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。 对于处在同质化现象比较严重的中国家电产业中的各个企业，不管是新加入者还是在位竞争者，采用差异化都尤为重要，而要实现差异化战略，企业需要付出相当的努力。 家电企业要想在价格竞争中脱颖而出，强化特色经营是必由之路，同样的商品，附加不同的服务其特色就不一样，对顾客的吸引程度也就不一样。 特色的商品再加上特色的服务，比较优势就转化为竞争优势，或进一步转化为企业的核心竞争力。 参考文献 LOGO LOGO 小组成员： 提纲 格兰仕的发展历程 1 家电行业环境分析 2 成本领先战略必然性 3 4 1.格兰仕的发展历程（一） 1978年，梁庆德带领十几人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂。创新产值达46.81万元。 1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。 1998年已450万台的销售规模跃升为全球最大的专业化微波炉制造商。 至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上的市场份额。 1978 1992 1998 2010 1.格兰仕的发展历程（二） 产业转型阶段 多元化与国际化阶段 创业阶段 （1978~1992） 经营领域： 毛纺、服装加工及制品生产 经营地域： 广东顺德 / 产品出口 （1993~1997） 经营领域： 微波炉制造，轻纺产品生产 经营地域： 广东顺德 / 中国市场 （1998年起） 经营领域： 微波炉、电饭煲等家电制造 经营地域： 广东顺德 / 全球市场 1.格兰仕的发展历程（三） 格兰仕1991年选择微波炉为其集中经营 原因 市场处于发育初期，前景好，潜力大。 生产微波炉企业规模小，市场竞争度低。 市场上的主要产品非制造商的战略性或主导性产品。 所在地广东顺德在元件、配件的供应及其他相关技术和服务方面较为稳定。 微波炉的生产技术已是一项较为成熟的技术。 现有企业 之间的竞争 供应商的 讨价还价能力 顾客的 讨价还价能力 潜在进入者 替代品 注：单产品关注率=品牌关注比例/市售产品数量