过程型激励理论9.pptVIP

过程型激励理论 在设法满足需要的过程中，人们并不总是力图去选择最佳行动，而是选择一种令人满意的行动。——佚名 目标设置 目标设置的标准 目标设置标准 1、标的物2、数量3、质量4、结果 目标管理设计实例 ● 目标是什么？ 实现目标的中心思想和项目。如：A产品的销售。 ● 达到什么程度？ 质与量的状态。如：销售额100万、毛利20%。 ● 怎么办？ 应采取的措施、手段和方针。如：拓展东北区域，估算程度。 ● 什么时候完成目标？ 期限、预期计划表（日程表）。如：前1个月做广告推介，后2个月打入市场。 ● 是否很好地完成了？ 完成业绩的评价。如：销售额120万、毛利25%；提点是多少？。 目标设置 A在合资公司做白领，觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识，经常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！！ 　　A的同事B，也有同样的想法，他更进一步，去打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。  　　 他们的同事C更进一步。他详细了解老总的奋斗历程，弄清老总毕业的学校，人际风格，关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总长谈了一次，不久就争取到了更好的职位。  　　 平衡记分卡 惠普公司创始人戴维·帕卡德在《惠普之道（The HP Way）》中说过：没有任何管理原则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献……将总体目标叙述得清清楚楚，并且征得大家的同意支持，在达成目标的过程中，员工在权限范围内，有自行决定最佳做事方法的弹性。 惠普目标管理 衡量价值 期望理论 激励物的设置 一只载着各国人的船发生了火灾. 船长，为了鼓励乘客跳海逃生， 对中国人说 「看起来很好吃的鱼在游泳呢」 对朝鲜人说 「现在是亡命的机会哟, 现在跳的话就用不着返回共和国了」 对英国人说 「作为绅士这个时候可是要跳下去的哦」 对德国人说 「按照规则是应该跳的」 对意大利人说「刚才一个美女跳下去了」 对美国人说　「想当英雄吗,那就跳下去吧」 对俄罗斯人说「伏特加的瓶子被冲走了，现在追还来得及」 对法国人说 「请千万不要跳下去」 对日本人说 「大家都跳了,你还不跳?」 对台湾人说 「美国人都跳下去了，你还等什么？」 船员:「船长！韩国人还留着呢！」　 船长:「不要管他!」　 船员:「为何？」　 船长:「跳下去后如果他活下来我们可就麻烦了。他会因为衣服被弄湿了而向我们索赔的」 为何罚而不改 强化 正强化——行为可能性 负强化——行为可能性 惩罚——行为不可能性 消减——行为不可能性 精心设计间隔与频率——惩罚的时机 1、事实已清楚 2、情绪已控制 3、错误影响未扩大 4、记忆犹新 委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用 工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性 清?顾嗣 骏马能历险，力田不如牛。 坚车能载重，渡河不如舟。 舍长以就短，智者难为谋。 生才贵适用，慎勿多苛求。 案例：其实你不懂我的心 　　圣诞节前夕，老板突然心血来潮，于是交代总务部的小王，替每一位公司同仁准备一只烤火鸡，送到同仁的家中，让大家都能过一个愉快的万圣节。心想：“今年公司经营得不错，圣诞节嘛，大家要吃烤火鸡，今年由公司请客。” 　 老板第二天上班，发现有两只烤火鸡，被摔在他办公室的门口。他觉得既讶异又迷惑，于是便问小王到底发生了什么事情。小王回答说：“他们俩都嫌自己的火鸡比别人的小，很生气，于是就……其实火鸡哪有什么大小，实在是太过分了……” 外部公平：与同行业的其他公司或其他公司同类工作的报酬相比 内部公平：根据组织内各工作的相对价值而定 员工公平：根据从事同类工作的员工业绩水平和资历等因素而定 小组公平：高产小组应比低产小组获得较高的报酬 公平理论 分配结果公平：报酬数量的分配公平与否 分配程序公平：确定报酬数量分配的程序公平与否 分配结果公平增加了员工的满意感；而分配程序公平则提高了员 工对组织的承诺感、对上级的信任，减少流动意图。 然而，当程序“蒙昧主义” 、“虚无主义” 、 “形式主义”时，上述 影响不存在。 自己P 结果O 投入I 他人O 结果O 投入I P同O比较 OP OO IP IO 增加结果 减少投入 减少结果 增加投入 满足（心理平衡） 公平理论模式 公平理论 不公平感的消除 改变投入； 改变成果； 调整心理； 改