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经营计划/预算管理流程最佳做法及诊断 内容 经营计划/预算流程的目的及原则 目的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单位领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作业务单位领导之责任及权力的依据 公司领导通过对各业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单位的经营运作 战略规划与经营计划具有区别 经营计划和预算紧密联系又有所侧重 经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和个人目标的关键管理流程 经营计划和预算流程的最佳做法 经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终成果 通过协调多个部门的运作，完成公司的统一经营规划 高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的责任和分工 总公司下达初步的期望业绩指标 目标设定需要经过层层分解和沟通在组织上下达成共识 在高层目标设定会后，业务单位领导通过互动模式向分属单位的关键业绩指标下达期望水平 各业务单位制定经营计划及财务预算 经营计划是细化战略举措的行动计划 业务单位制订经营计划/预算应该包括六大部分 主要内容 1.业务单位战略规划及第一年目标概述 业绩目标对于制订经营计划至关重要 2.主要经营业绩指标及计划 3. 为实现业绩目标需采取的关键性经营举措(2/3) 3. 为实现业绩目标需采取的关键性经营举措(3/3) 4.制定缩小与公司总体业绩目标差距的举措 5.对经营计划/预算的实施进行风险因素分析 6.经营/预算计划主要表格 损益表 年度预算报告 汇总/质询/讨论/修改业务单位计划 年度预算质询会–会议规则 年度预算质询会–会议议程及目的 会议目的： 对各业务单位的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单位的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经营目标/财务目标实现 批准各业务单位计划 业绩合同不但包括业务经营应该达到的定量成果，还包括个人应该达到的定性指标 月度/季度/年度经营业绩考核及半年修订计划 经营业绩审核会前需要准备四份材料 需提交的材料 月度业绩报告内容（按业务分） 业务单位经营业绩的差异报告举例 经营业绩审核会应当在组织的各个层级开展，致力于解决问题并共同制订行动计划 组织业绩考核结果应当与个人表现挂钩，并体现在人力资源管理中的奖惩机制 某欧洲电力企业的计划、预算和业绩考核职能集中在一个部门 规划和业绩管理部门是三大关键职能的组织者 负责协调计划、预算和业绩考核的密切连接 规划、预算和业绩考核职能的职责分工和能力要求 岗位说明－规划和业绩管理部门负责人(1/2) 岗位说明－规划和业绩管理部门负责人 (2/2) 内容 经营计划和预算流程的最佳做法 江苏电力经营计划/预算管理评估结果 江苏电力经营计划/预算管理评估结果 1. 基本要素 经营计划和预算流程评估－1.下达政策和初步目标 经营计划和预算流程评估－ 1.下达政策和初步目标 经营计划和预算流程评估－ 1.下达政策和初步目标 经营计划/预算流程评估－2.制订 经营计划/预算流程评估－2.制订 经营计划/预算流程评估－3.质询 经营计划/预算流程评估－4.批准 经营计划/预算流程评估－5.考核 经营计划/预算流程评估－5.考核 经营计划/预算流程评估－5.考核 江苏电力经营计划和预算管理与最佳作法差距产生的主要原因 内容 江苏电力的计划和预算管理应关注以下几各方面 江苏电力近期内应该侧重政策制定和流程改进 财务管理流程最佳做法及诊断 财务职能的发展可分为四个层面 财务部门有六大任务 最佳作法财务部门对自己的使命和职责非常明确 财务控制包括控制成本、支持运营和投资计划以及评估财务业绩 最佳做法公司拥有独特的财务控制能力 （1/3） 最佳做法公司拥有独特的财务控制能力 （2/3） 最佳做法公司拥有独特的财务控制能力 （3/3） 有三种维持子公司财务控制的可能方法 在收支两条线的指导思想下，总公司和分公司之间可以有多种管控模式 分公司的权责 在权限范围内根据既定预算支配自身营运性成本支出 重大投资/战略性投资项目的建议权 地方项目/滚动性投资项目的计划和决策权 地方项目/滚动性投资项目的建议权 总公司的权责 融资及资金管理 审批和监控预算 分公司权限以外的营运性成本支出的审批或支配 地方项目/滚动性投资总盘控制，比例控制和监控 重大投资/战略性投资项目的计划和决策 分公司业绩考核指标 分公司营运性成本支出 收入 地方项目/滚动性资本支出 利润 投资资本回报率（ROIC） 资金管理包括管理资金的使用和来源 资金管理中有两种杠杆需要同时管理 总公司统一管理各业务单元资金需求量的评定、资金的取得和分配以及资金使用的跟踪监控 总公司制定各业务单元的资金需求量定额 总公司统一协调与主要银行的框架性融资协议，并审定各分公司、业务