采购与供应物流采购.ppt

* * 第六节 企业精益物流 精益物流是起源于日本丰田汽车公司的一种物流管理思想，其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法。它是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在物流管理中的应用。 * * 一、精益思想的核心 精益思想的核心就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较少的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值，同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。 * * 二、精益物流的内涵 精益物流是运用精益思想对企业物流活动进行管理。 (一)精益物流的基本原则 1．从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值。 2．按整个价值流确定供应、生产和配送产品中所有必须的步骤和活动。 3．创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流。 4．及时创造仅由顾客拉动的价值。 5．不断消除浪费，追求完善。 * * (二)精益物流的目标 企业物流活动中的浪费现象很多，常见的有：不满意的顾客服务、无需求造成的积压和多余的库存、实际不需要的流通加工程序、不必要的物料移动、因供应链上游不能按时交货或提供服务而等候、提供顾客不需要的服务等，努力消除这些浪费现象是精益物流最重要的内容。 精益物流的目标可概括为：企业在提供满意的顾客服务水平的同时，把浪费降到最低程度。 * * (三)精益物流的前提 精益物流的前提是正确认识价值流。价值流是企业产生价值的所有活动过程。这些活动主要体现在三流上： 因此，认识价值流必须超出企业这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造和生产一个特定产品所必须的全部活动，搞清每一步骤和环节，并对它们进行描述和分析。 1．产品流 2．信息流 3．物流 概念设想、产品设计、工艺设计到投产的产品流。 顾客订单到制定详细进度到送货的全过程信息流。 从原材料制成最终产品、送到用户手中的物流。 * * (四)精益物流的保证 消除浪费的关键是让完成某一项工作所需步骤以最优的方式连接起来，形成无中断、无迂回和排除等候的连续流动，让价值流顺畅流动起来。具体实施时要保证做到： 1．明确流动过程的目标，使价值流动朝向明确。 2．将价值流的所有参与企业集成起来，摒弃传统的各自追求利润极大化而相互对立的观点。 3．以最终顾客的需求为共同目标，共同探讨最优物流路径，消除一切不产生价值的行为。 精益物流的价值流动力的关键是顾客需求。 在精益物流模式中，价值流的流动要靠下游顾客的拉动，而不是靠上游来推动。 第七节 企业物流管理组织 一、物流组织的发展 二、职能整合阶段 三、第四阶段：重点从职能向过程转移 四、第五阶段：虚拟和组织透明 一、物流组织的发展 20世纪50年代以前物流的职能通常被视为是促进或支持性的工作，物流的组织职能常常被分散到整个公司。 企业开始意识到需要对总成本进行控制，于是开始重组，并把具有物流职能的机构整合为单独的管理组织。物流结构终于能以整合的组织的形象，首次出现在20世纪50年代。 到了20世纪80年代中期，重点从职能转换到过程上，企业开始检验物流能力在创造客户价值的整个过程中所发挥的作用。 图7-7 物流组织发展周期 图7-7显示了以职能集合与信息整合的相对平衡为基础的组织发展的5个阶段。一个企业面临的挑战就是确定他们特定的组织该如何构造才能最好地利用物流。 二、职能整合阶段 图7-8 传统物流组织 （一）第一阶段组织 图7-9 第一阶段物流组织 （二）第二阶段组织 图7-9 第二阶段物流组织 （三）第三阶段组织 图7-11 第三阶段物流组织 第四阶段：重点从职能向过程转移 由职能层次组成的纵向结构如何转型成一个以过程为导向的水平组织。 第五阶段：虚拟和组织透明 正式的层次命令和控制组织结构将被一种非正式的电子网络所取代，即通常所说的虚拟组织。 案例链接： 珠江啤酒物流状况 案例分析：玩具（Toys Plus）公司 公司负责生产的副总裁戴尔（Dale Long）看完了9月23日的本周生产报告，存货水平又一次上升，服务水平比预计的要低。戴尔对这些问题为什么不能得到永久性地解决而感到疑惑。去年他在公司的主机上安装了IBM的MAPICS生产和存货控制系统。尽管最初减少了存货并且服务水平得到了改善，但上几个月的情况变得更糟。 戴尔拿着报告走到了隔壁安德亚的办公室。和往常一样打过招呼后，戴尔问安德亚为什么最近的数字不太好，安德亚回答道：“戴尔，我们的营销预测一直不好，因此为了避免不可靠的送货，必须保留比我们希望的还要多的大量存货。我们上个月对多余的玩具卡车的促销并不像预计的效果那么好。”戴尔打断她说：“安德亚，我们不能再承受这些结果。你必须