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第三章 人力资源规划 3.1人力资源规划概述 3.2人力资源规划的环节 案例预习 华日公司（本土案例解析，P53） 华日公司的前身是家兼营纺织品的集体所有制的家具制造厂，在连年亏损，频临倒闭时，改制吸引了部分外资，成立了华日公司。公司从组织结构到管理体制作了重大改革。主要有家具部，纺织品部和纤维部3个生产部门。其中纺织品部下辖6个分厂，分别生产服装、地毯及其他工业用纺织品。 改制两年多来，华日公司获得了长足的发展。企业的规模得以扩大，员工达900多人，管理人员也增加到140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。 钱明从公司成立伊始即被任命为总经理。他从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。 公司制定了详细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件。总经理本人也经过两年多的在职学习，获得了MBA学位。 在该公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。 公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。 员工间的人际关系非常融洽，由于公司的效益良好，因此员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是公司的一员而感到自豪。 但是，到了2003年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，2004年年底的财务报表显示，公司已经出现了严重的亏损。 导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来说，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司的拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司的内部环境来说，产品的质量问题一直就是困扰钱明的心腹之患。 前几年，由于公司产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没有得到彻底的解决。 如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的青睐。相比之下，华日的产品更显得质次价高。 另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因之一。 处于窘境中的钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告，获得了董事会的同意。但是究竟应该保留多少员工？这是钱明面临的一个问题。 在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断地为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工的薪酬福利等事务服务，至于人力资源规划上的问题，几乎从来没有提到人力资源部经理的日程上。 经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构，新公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织品部有两个分部：分别生产地毯和以来料加工方式制作各类服装。 这样，重组后的公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服装分部100人。此外，公司将削减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加到32人，营销人员36人。钱明深知，在具体执行减员下岗工作时，一定还有很多的困难。 1、钱明面临的主要问题是什么？ 2、产生问题的主要原因有哪些？ 3、可能的解决方案有哪些？ 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的含义 二、人力资源规划的作用 三、人力资源规划内容 四、人力资源规划的基本思路 一、人力资源规划的含义 （一）定义： HRP是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源供需。 （二）要点： 1、组织对HR的需求是动态变化的； 2、组织HR的质量、数量和结构要符合组织目标和任务的要求； 3、在实现组织目标的同时，也要满足个人需要（安置、晋升、培训）； 4、保证HR的供需平衡与组织未来的发展相适应。 二、人力资源规划内容 （一）人力资源总体规划 是指计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。 （二）人力资源业务规划p6 是总体规划的展开和具体化，包括人员补充规划、晋升规划、培训开发规划、人员配备规划、职业发展规划等。其中，每一项业务规划也都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。 当前很多企业都强调业务型人力资源，请问人力资源哪里可以起到业务性? 三、 人力资源规划的作用p6 （一）有助于企业战略目标的制定和实现 关于人力资源战略 人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划, 是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施 HR战略参与企业战略的形成 组织HR体系是组织战略及技术选择的一个限制条件 制定企业战略时要考虑到企业自身HR状况 要从人力资源角度考虑与人有关的经营问题 如潜在的劳动力短缺、劳动力的优势和劣势等 HR战略参与企业战略的执行 战略执行成功与否主要取决于5个重要变量 组织结构、信息决策 工作任务、人员、报酬系统