企业文化 3演化与管理.pptVIP

企业文化：3.演化与管理Organizational culture 陶颜 博士 讲师 南京理工大学经济管理学院 陈述内容 1 2 企业文化的生成 3 文化维系与传承 演化与动态管理 陈述内容 1 2 企业文化的生成 3 文化维系与传承 演化与动态管理 企业文化 1.企业文化的源头 主体维度 社会层面 企业层面 个体层面 空间维度 民族文化 行业文化 领 导 人 文 化 特性群体亚文化 其他关键人物（如英雄）事件 外来文化 地域文化 治理结构文化 宗教文化 时间维度 文化传统 企业传统 当代文化 企业文化生成的影响因素 1.企业文化的源头 初级植入的机制 次级勾勒与增强的机制 领导平时注意的、测量的、控制的是什么 组织设计及结构 领导对关键事件及危机的反应方式为何 组织系统及程序 领导资源分配所依循之看得到的标准 组织的典礼、仪式 细巧的角色示范、教导及训练 空间、外观及建筑物之设计 领导配置奖酬及地位看得见的标准 有关人物、事件的故事、传奇、神话 领导召募、甄选、拔擢、退休及调职 之看得见的标准 组织哲学、价值观及章程的正式陈述 文化深植机制 资料来源：[美]埃德加H. 沙因．组织文化与领导．陈千玉译．台北：五南图书出版公司，1996．235 2.企业文化的生成机制 综合来看，企业文化发端于创建者的个人文化，这种创建者的文化会在实践的发展中加以沉淀和完善，逐渐发展出一套企业的组织规范，用来规范和引导企业成员的意识和行为方式。明确了组织规范之后，领导会营造相应的文化氛围，以使员工们能够按照规范认知和行动。同时对于进入企业的成员来说，还会经历社会化的过程，以便其能够较好地掌握和应用相应的组织规范。这样，最终在组织规范的基础上，企业成员们有了共享的价值观和行为方式，逐渐形成了企业文化。 2.企业文化的生成机制 企业文化的生成过程图 企业创建者 的个人文化 高级管理层 组织规范 社会化 企业文化 2.企业文化的生成机制 陈述内容 1 2 企业文化的生成 3 文化维系与传承 演化与动态管理 方式 1.企业文化的维系 在企业文化生成阶段，相关的维系措施便已经启动了。组织的社会化过程便在生成阶段发挥着重要的作用。通过组织社会化进程，企业可将核心价值灌输给成员，使成员表现出企业所期待的价值观、规范及行为型态。组织文化的维系主要就是借助了这样的过程才得以实现的。 企业可以通过多种方法或途径，帮助成员个体顺利地完成这种社会化。企业可以根据需要，设计不同的塑造方案以求得满意的效果。通常组织的社会化可能面临三种结果。一种是完全的顺从，即成员个体完全接受组织的文化假设及规范。另一种是成员个体接受核心的重要的文化假设，拒绝其它次要的部分，因而使自己能具有作业的创新及角色创新，称之为具创造力的个人主义。最后一种结果是完全拒绝企业的文化假设，称之为造反者。通常完全顺从的结果，可以依靠使用正式的、集体的方法加以社会化，而若要使成员个体保有个人的创新性，则适宜采用非正式的、随机的、自我提升等技术。 1.企业文化的维系 正式的与非正式的。新员工与当前的工作环境越是隔离，并以某种方式清晰的表现出自己是新来的，社会化过程则越是正式例如岗前培训和其他培训项目。非正式的社会化让新员工直接进入工作，很少或根本没有特殊注意。 个体的与集体的。新成员可以单独完成社会化，在很多专业办公室里具有这种特点。他们还可以被组织起来，经历一系列共同的经验。 固定的与可改变的。这指的是新成员从局外人转换为局内人的日程安排。固定日程设定了变化的标准化阶段，它的特点是循环式培训方案，还包括试用期。例如在会计师和律师事务所中，在决策某位候选人可否成为一名合伙人之前，有一个8~10年的“副职”地位。可变的日程安排没有提前给出任何变动时间表。可变日程描述了典型晋升系统的特点，一个人在没有“准备”好之前不会升入下一个阶段。 序列的与随机的。序列社会化的特点是使用可以培训和鼓励新成员的角色榜样。学徒制和导师制就是其中的例子。在随机社会化中，角色榜样被有意隐含起来，他们让新员工自己去思考和理解。 入门社会化的各种方法 1.企业文化的维系 传承企业文化并不意味着保留企业文化。毕竟时过境迁，企业内外部环境会随着时间的推移而变化，企业要想有效地处理内外部矛盾，就需要发展企业文化。从这个意义上说，传承企业文化并不是保守，相反它的本质是一种主动求变，是在继承基础上的发展与完善 2.企业文化的传承 企业文化传承的问题一般不会发生在企业文化的创建阶段，当企业文化的创建者还在或多或少地掌管企业时，即便外在的环境发生多么剧烈的变化，也很少有人可以挑战到企业文化，甚至去威胁企业文化的核心基础假设。只有在创建者不在企业的领导岗位，而且新