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大船如何掉头 ——专访中国建筑工程总公司董事长易军 自2001 年以来，中国建筑工程总公司（以下简称中国建筑）以“商业化”为核心实施 全方位战略转型；2011 年，中国建筑在世界500 强的排名已跃升至第147 位，年营业收入逾 547 亿美元。十年间，中国建筑从固守陈旧经营理念到秉持国际先进商业原则，从在完全市 场机制中踯躅前行到举重若轻、游刃有余，从单一经营领域发展到五大业务板块并举。 中国建筑的成功转型与快速发展引起了国际商学界的高度关注。今年7 月，哈佛大学商 学院与清华大学经济管理学院联合对中国建筑的成长轨迹进行了专题调研，并撰写《中国建 筑工程总公司：转型与发展》作为两校工商管理硕士（MBA ）教学、全球高层经理培训案 例教材，同时提供其他学校的工商管理教育培训使用。 在对中国建筑的调研中，由清华大学经济管理学院主办并在国际商学界享有较高声誉、 具有较大影响的《清华管理评论》对中国建筑易军董事长进行了专访，刊登在2011 年第四 期上。现将专访原文刊发。 即使在十多年前，中国建筑工程总公司（以下简称“中建”）也算得上庞然大 物：下属2000 多家子分公司，50 多万从业职工，业务遍及50 多个国家。尽管 中建当时的营业收入达到 500 亿，但也时常为总部贷款的偿还问题头疼不已。 中建是国有企业，但他在1980 年代初就直接进入市场竞争，有人戏称中建是没 娘的孩子。 2001 年，中建开始进行全方位强调“商业化”的战略转型；2006 年，中建跻 身全球500 强企业；2010 年，中建的排名已列500 强第187 位，年营业收入达 381 亿美元。中建规划的未来五年战略目标是：坚持“品质保障、价值创造”的核 心价值观；坚持“一最两跨”的战略目标，即在2015 年之前，把中建建设成最具 国际竞争力的建筑地产集团；跨入世界 500 强前百强；跨入全球建筑地产集团 前三强。 在很多人眼里，中建转型后的发展之快让人称奇，也让人好奇。中建如何改 变产业结构单一的产业传统？如何让经营理念陈旧的国有特大型企业建立一个 完全市场化的运行机制？如何从之前的内外纷争、无序竞争，到现在的外部鲜有 对手、内部有序竞争？如何让必威体育精装版的“一最两跨”的战略目标落地？本刊就此专访 了中国建筑工程总公司董事长易军。 效益驱动产业结构调整 TBR （《清华管理评论》）：这些年来，中建的战略转型是如何引领产业结构的调 整，并促进业务升级和收入的快速增长长？ 易 军：传统的中国建筑企业的产业结构都非常单一，基本上都是以房屋建筑为 主。中建也是如此。上世纪80 年代—90 年代初，我们房屋建筑的份额占据95％ 左右。后来陆续进入了房地产，比如从香港起步的中海地产。1990 年代末到21 世纪初，中建还是房建加地产为主。2010 年，中建进一步加大产业结构的调整， 逐步加大在地产和基础设施领域的业务。 到了 21 世纪，中建提出了“商业化、集团化、科学化”的战略目标，其中最 核心的思想是商业化。我们的想法就是要改变之前形式主义、官僚主义气氛较浓 的工作方式，使大家具有更多的市场意识。同时，我们开始加强市场化的经营管 理队伍的建设和市场化的整体运行机制的建设。我一直认为，经济效益的驱动是 企业产业结构调整的基本动机。2004-2005 年间，中建越来越强烈地感受到进一 步转型的必要性。企业资源配置要向地产和基础设施更多倾斜、市场开拓要向这 两个领域更多倾斜。从 2005 年起，中建的产业结构开始了更全面的持续转型， 业务开始涉及铁路和公路，并逐步向地铁方面发展。 中建的产业结构已由房屋建筑一业独大调整为 2010 年的房建、基础设施、 房地产业务收入比例7.3:1.4:1.3。我们希望通过利用5—6 年的时间能够将中建 的主业收入占比调整为5 ：3 ：2 ，即房屋建筑占50% ，基础设施占30％，地产 占20 ％。利润占比方面，我们希望50％的房屋建筑收入能够带来30%左右的利 润占比，30％的基础设施提供20 ％左右的利润占比，20 ％的地产提供50％以上 的利润占比。这样的配备将会让公司的利润更加安全。 在产业结构转型的同时，中建也开始进行业务升级。在房屋建筑业方面，我 们在 2005 年开始提出“三大”市场策略 ，即房屋建筑一定要立足于大市场、大业 主、大项目。无论从收入，利润，还是品牌提升等各方面，“三大”的市场策略对 中建发展意义深远。直到现在我们仍在执行这一策略。