第九章宏碁商业模式变革：从求生到制胜.docVIP

宏碁商业模式变革：从求生到制胜 来源：中欧商业评论 2010-8-13 【郑翔洲《新商业模式赢天下》DVD时代光华】　　宏碁：全球整合致胜　　　　依靠创新的商业模式、全球的经营团队和高效快速的组织能力，宏碁集团建立起强大的全球运营能力，宏碁电脑不但走出了亏损的困境，而且八年间成为全球PC市场的领军企业之一。 　　在宏碁集团（Acer Group）的台湾总部，一张世界地图上的各个国家版图上插满了小旗，这些旗子上标明了宏碁在这些国家的市场地位，在欧洲、南美、东南亚的23个国家和地区，宏碁已经插上了市场占有率第一的旗子，第二和第三的旗子则更多。 　　依靠这些不断前进的市场排名，宏碁集团董事长王振堂（J .T. Wang）和他的搭档意大利总裁蒋凡可兰奇（Gianfranco Lanci）满怀壮志。如果没有意外，宏碁将在2012年击败老牌的电脑厂商惠普（HP），成为全球最大的个人电脑生产商（包括台式机和笔记本）。 　　不仅如此，宏碁已经实现了全球整合运营。宏碁集团的6600名员工分布在全球100多个国家和地区，其供应商和代工企业遍布全球各地，2009年创造了179亿美元的营业额。 　　依靠创新的商业模式、全球的经营团队和高效快速的组织能力，宏碁集团建立起强大的全球运营能力，宏碁电脑不但走出了亏损的困境，而且八年间成为全球PC市场的领军企业之一。 　　“超国界企业（Transnational Corporation）”是一种新型的、打破国与国界线的联合企业。它要求市场和资源在全球范围内分配，领导层国际化，领导成员和经理人员由不同国家的人员担任。宏碁正在成为华人企业中最成功的全球超国界企业之一。 　　商业模式变革 ：从求生到制胜 　　2002年，泛宏碁集团分割成三个独立事业体，其中明基(BenQ)独立运作已久，一直保持盈利状态 ；专注于代工的纬创(Wistron)面临的挑战虽然很大，生存不是问题 ；而宏碁(Acer)所面临的问题最为严重。 　　2002年，分家之后的宏碁集团包括上市公司宏碁股份（2353. TT）和一些规模很小的联营企业，施振荣担任宏碁集团和宏碁股份的董事长，王振堂担任宏碁股份的总经理。新宏碁定位于服务业，专注于品牌运营。但除了Acer这个品牌外，宏碁资源欠缺，团队信心和士气都不足。 　　在2000年前后，戴尔的直销模式如日中天，利润率达到了8%，在华尔街亦令人称羡。相反，这一年宏碁年报亏损，其他国际品牌厂商都跟随戴尔转向直销模式，或者经销和直销模式兼用。王振堂（2004年施振荣退休后接任宏碁董事长）认为，世界上没有一种商业模式可以吃下整个市场。即便戴尔占领了70%的市场，剩下的30%仍然很大，而当年宏碁仅占全球市场的2.8%，排名全球第七。 　　在直销模式盛行之际，大型的电脑经销商有被抛弃的感觉，生存受到了极大的威胁。这个时候，宏碁向渠道商伸出手来，提出了联合渠道商、分享价值链的“新经销模式”。 　　宏碁认为，既然戴尔可以把利润率做到8%，宏碁则可以把这8%与合作伙伴共享。就生产效率而言，宏碁的效率并不比戴尔差。宏碁给渠道商的让利达到2~3%，“大家分一点，你分一点我分一点，大家合起来跟它有的拼，”王振堂说。 　　直销模式有三大特点 ：1）直销能使企业享受渠道的利润 ； 2）定制化的服务能满足客户不同需求 ；3）直销模式可减低库存的需求，使企业资金占用率大幅降低。宏碁必须超越直销模式的特点才能赢得市场。 　　新经销模式中，宏碁不参加物流。所有的产品按照宏碁的指令直接送到经销商和客户，不但避免了仓储和物流成本，也加快了市场反应速度。宏碁借助互联网技术，让经销商和供货商分享统一的数据平台，宏碁每天能清楚地看到各地经销商的销售量和速度。为了建立与渠道商的信任关系，宏碁只采取经销模式，不独立建设销售渠道。 　　市场很快发生了变化，到2003年年底，宏碁摆脱亏损开始盈利。 　　此时，直销模式的问题也凸现了。消费者发现，欧美市场的直销品牌电脑竟然比经销商店铺的贵将近100美元。差价主要来自直销的快递费用（30~50美元）、渠道经销商和零售卖场对用户的补贴。 　　至于戴尔的定制化优势”，当笔记本成为消费主流之后，宏碁研究了不同类型笔记本的多种配置，发现专注在8至10个配置已经可覆盖80%最受用户欢迎的配置。直销渠道的客户的定制化价值被削弱了，而经销商的现场体验价值反而更突出了。 　　2007年以后，宏碁发现整个PC行业由于产品的同质化，除了苹果等少数品牌，已经不能通过技术优势获得高附加值了。因此，高效的运营模式成为行业制胜的关键，而宏碁为求生设计的新经销模式正契合了这个趋势。新经销模式不但使宏碁起死回生，更是把直销模式逼到了墙角，这是宏碁的领导团队始料未及的。 简单敏捷的决策机制 　　台湾的《天下》杂志这样描写宏碁的决策机制 ：灯一