对自有品牌思考.docx

对自有品牌的深度思考从2003年开始，药店系统通过OEM发展自有品牌运动首先从广东开始。海王星辰、金康等是开先河，然后又有北京金象、湖北同济堂、湖南老百姓等试水。2006年，海王星辰仿佛一夜间发力，陆续推出1000个OEM品种（其中有海王、海王金象、潜龙、庆阳等众多单一品牌、多品牌及联合品牌产品占据了全国1000多家药店的排面）。众所周知，动销率较高的常规品种也就数百个，海王星辰这种大面积“OEM转向”发展自有品牌，不仅给医药供应链带来巨大震荡（较之于平价药店的品牌药价格战、PTO等，对医药零售市场的影响将更为深远），而且也给业内对药店系统的自有品牌战略提供了商讨和争鸣的一次机会。发展自有品牌(PB)的确是目前药店系统增加销售毛利、应对评价挑战、形成零售药品牌形象、并且争夺话语权，试图主导供应链的有效战略选择。比照零售业的成功先例。如沃尔玛、家乐福、7-11、屈臣氏等，其自有品牌虽然今天大都发展到商品占比30%以上、利润比占50%以上的现状，但大都经历了较长时间的探索。如沃尔玛在1987年开始了解和掌握宝洁的产品制造技术成本等重要信息，直到2001年，才推出其“American choice”洗涤剂与宝洁汰渍进行竞争。业态上与国内药店较为接近屈臣氏、7-11等，其自有品牌的发展也经历了试探、反复、确定、大幅提升的阶段。以7-11为例、其自有品牌大都是与生产企业合作研究开发不断试做、试用，最终成形。在开发新品时，7-11首先将各厂商使用的原料予以统一，再仿效业内一流厂商的生产标准进行研制。此间与生产厂家成立联合研发小组，按照店面POS机提供的精确数据，细分目标顾客及其开发产品，掌握消费需求与变化，是使7-11得以成功发展自有品牌工作流程中的重要一环，与此相比较，国内药店系统目前进行的自有品牌开发，尚未形成有效可靠的工作流程。我们认为，目前连锁药店所谓的自有品牌其实只是自有商标的贴牌OEM产品而已，如果连锁药店所有的PB产品敢于打出自己商号——大家都已知道的牌子，那才有可能叫做自有品牌。屈臣氏、沃尔玛的自有品牌都是打出”Watsons”/”Walmart”的牌子，因为人家对自己的自有品牌有自信，同时对自己的产品也有信心，因此自有品牌（含联合品牌、副品牌、子品牌等）可以成为这些零售商的长期发展战略。而我们国内的零售药店，由于目前还只是与生产商试行OEM，还受到国家政策、工作流程、质量控制能力等诸多因素的限制，因此自有品牌在目前只是连锁药店的一个提高盈利能力的战术行动，这是最基本的判断。关键词：怎样才能从自有商标成为自有品牌 罗马不是一天建成的，长城不是一天修成的，品牌建设也不是一天完成的，大家都知道可口可乐的品牌价值接近700亿美金，这是一百多年来用几乎对等甚至超过这些金钱堆积起来的，是质量不断改进提高的结果，是品质始终如一形成的印象。对于药店现有的自有商标如何成为自有品牌，笔者有以下看法：不要试图与知名品牌对决，或者想取代知名品牌品牌是高品质、高质量优良服务的代名词;品牌是信誉质量的保证，疗效的象征，品牌也是消费者利益的代表和身份的象征，品牌需要花费力气长期的培训与传播，比如坚持不懈的控制品质，大量资金投入的研发，原来按照GAP标准对原料药材的垄断，领先的生产工艺，始终如一的提供优质服务等才能造就一个名牌产品。目前连锁药店企图取代知名品牌的做法是错误的，长期来说也是有害的，是以损害消费者利益为代价的。品牌节省了消费者的选购时间和购药质量风险代表了消费者的利益，强行取代知名品牌数量达到一定程度时，消费者会因为找不到自己忠诚的牌子还放弃药店，因为大量实证研究和调查数据表明，消费者对品牌的忠诚度高于对药店的忠诚度。2.寻找品牌产品和低廉产品价格带的空间，予以补充一般来说品牌产品的质量、技术含量、广告投入、管理费用都是较高的，因此大部分价格都是相对较高的，而一些完全不知名的产品，则是由于竞争需要，尽量将的生产成本，因此价格低廉，连锁药店自有品牌应该在这两者之间寻求价格带空缺产品或者中低价格带产品。就是最低廉的产品，也不能完全垄断，因为中有一群消费者是有购买低廉产品需求的，除非你定位中、高端人群，否则，你会给这群低端消费者以价格高的现象，从而失去这部分低端顾客群。因此适当引起一些合适低端消费者的品种（包括价格教的的自营产品），即可向品牌产品靠拢，又能充实低价格的产品线，增加要点满足消费需求的多样性。3.控制品质品牌一定是质量疗效确切的产品，这样就需要寻找真正有实力厂商，对其品质进行现场控制，而不是合同控制或者象征性抽查，最好是有个住厂质量总监，亲自监控制量，这就要求不能一下子就找几十个厂家，否则监控就是一句空话。等质量出事了就来不及了。4.传播宣传贵州一树的合资方，以色列Super[harm连锁药店总裁在介绍他们做自有品牌的经验，人家