管理者角色认知剖析.doc

管理者角色认知 第一章：管理认知 一、管理与领导 管理 领导 对象 人、时、地、物、钱、客户、信息、技术、安全、质量、效益 人 方法 规范化、标准化、程序化、制度化 启发、感召、承诺 进行方式 计划、督导、监控、检查 期望、交流、激励 工具 流程、报表、考核、奖惩 愿景、文化、理念 中西方对管理的一些见解 找出绩效中发生的问题，寻找解决方案，以及在问题解决之时情况有所好转—摘自肯布兰佳著作《一分钟经理人》 西方人动不动就要解决问题，一个问题后面会牵带出很多问题，中国人是要把问题化解掉，不是解决掉—摘自曾仕强在温州论坛中的讲话。 应该对人们的工作及时的反馈、及时表扬、及时批评，当你看到某种不正确的信息或行为，应该马上去找那个人，用秋后算账的方式处理别人的不正确的行为是不妥当的。—摘自肯布兰佳著作《一分钟经理人》 美国式的管理就两个字“明言”，中国式管理就是基层明言，高层不明言，沟通以不明言为基础。—摘自曾仕强中国式管理五十讲 二、管理的定义 1.有效的运用各项资源 2.以适切的方法 3.达成组织目标 4.各项活动 有效是指 效率=产出/投入 2.效果=需求符合度 资源（管理对象） 人 时间 地点 物品 钱 客户 信息 技术 供应商 管理方法 以PDCA为循环 以流程为主线 以标准为依据 以图表为工具 箭线为结构 从简细着手 组织目标 合理化 明确化 涵盖QCDMSS Q质量、C成本、D周期、M员工士气、S安全、S服务 管理活动 计划、组织、领导、管制、协调 三、管理循环 A修正 P计划 C检测 D执行 四、公司层级武大管理系统 由上至下 有下至上 横向连接 异常处置 部门运作 第二章：角色认知 管理者的角色认知 角色是指个人在社会关系位置上的行为模式。它规定一个人活动的特定范围和人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。 身为下属的你 下属职位产生的原因 下属职位与上司的关系 下属干部注意的关键词 超越期望 关注细节 将服从进行到底 下属干部常犯的错误 民意代表 只代表个人意见 角色错位 辅佐上市的八个原则 不要低估上司 不要让上司感到意外 上司也是平凡人 问上司如何才能使他更有绩效 让上司了解能对你期望什么 用上司之长 补上司之短 4.上司的十五大要素 平常要了解你的上司在忙什么，他忙的事情就是他关心的，他关心的就是你要关心和事先准备的事情，说不定哪天他就来找你做他关心的事了； 要琢磨上司痛苦的地方，因为他也是人，他也有他的领导啊，如果你能在缓解他痛苦的地方做些事情，那么你在他的心中就非常有价值； 要十分清楚上司的期望，他的期望是你工作的最低限，应努力做出超过上级期望的事情，实现负差距； 要具有成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或次品，遭殃的最后是自己，千万不能偷懒；完成的文件最后自己检查两遍，力求完美无误。 要见识向上司汇报事件的进展情况，有两个好处：一是让领导第一时间掌握信息，这是他的权利；二是让领导对事件的潜在的问题及时提出指导意见，做好了可是你的功劳； 面对两个领导有不同的看法时，听谁最后吃亏的都是你自己，你能做的就是按事物的本来面目进行操作，然后从这一角度届时给领导听。 要学会站在上司的角度去理解工作，那么你的高度就不一样，理解就不一样，工作状态也就不一样； 给领导汇报永远一张纸，宁可有100页的支撑文件，写他最关心的问题； 一条颠簸不破的真理：领导都是聪明人，谁干得多谁干得少，谁愿意干谁不愿意干，谁好用谁不好用，他明白得很，不要去争，分奖金时就知道了‘ 有些事你是要事先提醒上司的，因为不提醒对你有两个结果：一是你让他难堪了；二是你没能考虑到，他在怀疑你的能力。这都是致命的； 沟通、沟通、再沟通。如果你不能将存在的问题及时告知你的上司，那么别人就会以讹传讹。特别是你俩涉及的任务透明度高，或所有部门内部竞争激烈，小道消息对你绝对是有害无益。所以要积极主动，与其等着由你的上司来追问，不如找到途径随时告知他必威体育精装版的进展。尽量一开始就建立一个积极程序，比如每周书面的电子邮件报告或两周一次的面谈。 知己知彼、投其所好。有时需要学会运用一点权术技巧，让你的上司信任你。4种权术策略： 合理化：用事实或者数据额使要表达的想法复核逻辑或显得合理 友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得友好而谦恭。 结盟：争取在组织中他人的用户以使他人支持自己的要求。 谈判：通过谈判使双方都受益 了解你的上司是如何被管理的。把你的上司“做好人、好做人”。你要考虑等一下你的上司的业绩是如何被评估的，最好的方法是直接问你的上司，及时你不是全面了解，但已经足够知道你该如何帮你的上司获得成功。 不要恶语伤人。不要因组织中发生了问题而随便批评他人，对事不对人。如果