加入WTO及我国大型企业的战略调整_黄群慧.pdf

年第 期 ’3##，!! !! ## 当 代 财 经 总第!#$期 %’()*+,-,. /0’-’%) 1 )%’*0%2 245678 ’3!#$ 加入!# 与我国大型企业的战略调整 黄 群 慧 M 中国社会科学院 工业经济研究所，北京 #:$N 摘 要：当我国引入!# 规则后，大型企业不得不直接面对在规模、技术、资金和管理技能等方面都 具有巨大优势的国外巨型跨国公司的竞争，这种竞争压力和严峻挑战至少表现为两方面：一是跨国公司对国内 产品和服务市场份额的直接争夺；另一方面则是跨国公司通过资本经营手段，直接并购我国的大型企业。面对 跨国公司对国内市场的直接争夺，寻求成本优势、制定成本领先战略是我国大型企业竞争战略的合理选择；而 对于跨国公司的并购行为，我国大型企业的战略基点应该是 “以我为主，寻求互补”，重视战略联盟的运用。同 时，在调整企业战略过程中，应该注意以下问题：以加入!# 为契机，提高我国大型企业的战略管理水平； 树立正确的战略管理观念，不能片面追求企业规模扩张；主动适应世界趋势，将环境保护和可持续发展纳入企 业战略管理的框架中。 关 键 词! !# ；大型企业；战略调整 中图分类号： 文献标识码： 文章编号： （ ） /!; # - #=9:! !! ##9=:9= 一、大型企业竞争战略调整的基点：寻求成本优势 却以小公司的身份榜上有名。 自我国改革开放以来，国外许多跨国公司觊觎我国巨 归结起来，现在问题的实质是，面对实力强劲的跨国 大的市场潜力，纷纷进入中国市场，以期逐渐实现其占领 公司对中国市场的争夺，中国大企业如何制定市场竞争战 全球市场的战略目标。多项调查表明，占领中国的市场份 略实现 “以弱胜强”。从理论上说，企业竞争战略定位的基 额是跨国公司在华投资的主要动机。一项实证研究将进入 础是竞争优势，而竞争优势可以分为两种类型，第一类是 在保持类似于竞争者的收益 同时追求成本优势 （ 中国市场的跨国公司子公司分为四种类型，包括生产基地 BCDE 型 （仅仅在中国当地组织生产，但产品不在中国当地市场 7FG7HE7I4 ），即寻求降低成本；第二类是在追求差异优势 （ ），即在保持类似于竞争者的成本 销售）、资源获取型 （不在中国当地组织生产，又不在中国 F6JJ454HE67E6CH 7FG7HE7I4 # 当地市场销售）、销售利润型 （不在中国当地组织生产，但 同时追求比竞争者更高的收益。 基于这两种竞争优势可以 产品在中国当地市场销售）、市场开拓型 （不仅在中国当地 产生两种基本的战略定位：成本优先战略和产品差异化战 组织生产，而且在中国当地市场销售）。通过对包括新浪、 略。 著名的战略管理专家普拉哈拉德 （ ）在 宝洁、诺基亚、施乐、欧姆龙等不同行业的大型跨国公司 %3K3 +57L787F 在内的 家企业调查表明，有市场开拓型子公司