业绩改善：明确岗位职责,设立绩效标准.doc

业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 一旦判定某个个体或某个团队处于不恰当的领导层级，就需要做较大幅度的领导梯队修复工作。具体而言，公司必须培训管理人员，让他们拥有各自层级上应有的正确的领导技能、时间管理能力和工作理念，这样才能确保他们的工作表现。 这是一项富有挑战性的任务，主要有两个方面的原因。首先，在大多数组织中，领导职务的角色定位通常并不清晰。虽然组织可能会清晰地界定财务和运作方面的要求，但是它们往往对界定领导的职务要求，以及将这一要求在不同层级上加以区分束手无策。这就造成了个体即使想提升绩效也很难实现，因为他们不清楚目标是什么。 其次，大多数企业没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准。实际上，绩效标准并不是那么容易建立起来的，它们通常表现为财务指标而不是一整套的绩效要求。然后你可以看到，评估任一层级的领导绩效即使可能，也将非常艰巨。如同合适的领导技能、时间管理能力和工作理念之于领导者的重要意义一样，领导者必须创造业绩。当某人绩效非常突出时，这就是他应当被提升到下一个领导层级的时刻了。 正如我们将看到的，我们的领导梯队模型在界定领导职责和评价领导绩效方面都非常有效。 明确职责的相关讨论 大多数领导者依据目标和任务来思考他们的工作。与目标和任务同样重要的是，他们没有从整体上掌握领导的职责。例如，以下对中层领导_的要求经常被忽视： 能够帮助他人获得成功。 依据客观条件、智力情况和感情要素激发团队，充分发掘他们的潜能。 依照特定标准来提供专门的指导。（P144） 加强横向联系（这一点在电子商务时代特别重要）以保证工作顺利推进。 另外，很少有组织能够把某个领导者的工作和其他各个层级领导的工作联系在一起。这同样是当前领导职责界定的一个重要方面。近20年以来，企业的裁员潮和不断停滞的发展进程已经造成领导层级的断裂，一些职责变得随意而漂浮不定。相对于某个人的上级以及直线下属，他本人的领导职责应当是什么呢？有人思考过他们的职责可能存在重叠或断裂吗？ 领导梯队模型提供了一种快速、有效的方法以促进领导职责明晰。这一方法将领导者的实际工作内容与其所在领导层级的要求进行比较，并且将他的上级以及下属的工作内容也与这一模式的要求进行比较，从而明晰领导者职责。因为大多数人的职业发展都必须依托具体的工作，故而建立正确的职责要求非常重要，它可以确保领导者了解这一要求并且朝着正确的方向发展。这样，领导们一旦清楚了自己的工作职责就能找准方向。这一过程可以通过图形来更好地理解。如果圆圈代表某项具体工作，现在让我们来看看该圆圈位于领导梯队模型的什么位置（见图9-1)。 在六个领导层级上标出某项特定工作所处的位置，虽然这看起来很简单，但是可以提供很多有益的启示。你可以在整个领导层级模型中以更广阔、更深入的视角关注这项工作，而不是仅仅盯着任务和职责本身。你可以将该考察对象的上级和下属的工作以同样的方式处理。整个组织和单个管理者都可以直观地了解各自的职责要求以及领导和下属之间的职责界限。大型组织内部往往有一个普遍现象：几类不同的领导者会出现在同一领导层级上，特别是在经理主管和企业高管层级上。例如，某职能主管可能会发现，他的下属和下属的下属都是部门总监。很显然，区分他们的不同职责将会带来可观的工作量，但是他不得不不耗费时间完成这件事。 请注意以下这些普遍存在的职责断裂和重叠现象。（P145) 图9-1 运用领导梯队模型来澄清岗位角色 职责断裂 缺乏上级对下级绩效的反馈，造成问题反复发生 由于缺乏资源，计划无力执行；该计划由上级制定，并且要求下属执行,（P146)但他们都觉得评估计划所需资源以及获取这一资源不属于自己的职责范围。 职责重叠 事业部副总经理和部门总监都对同一个一线经理下指示。 事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职责。 因此，可以采用以下步骤以明确职责： （1） 使用领导梯队模型来确定特定工作所处的领导层级。 （2） 与其他经理沟通，确定他们的领导层级以及该层级所要求的领导技 能、时间管理能力和工作理念。 让领导梯队上的领导者都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和 重叠，并采取行动纠正上述问题。 界定绩效标准 对于不同层级上的领导者培训来说，定义绩效标准与明确职责非常重要但是这还不是全部的答案。问题是绩效取决于其他人的主观评价。如果您询问绅来自六家企业的六位经理主管，他们都可能提供什么是“工作卓越”的主张，并且都很有说服力。他们可能都真心实意地想把工作做好，但是对于什么叫“把工作做好”却有不同的见解。即使他们的领导技能、时间管理能力和工作理念都已经非常明确，由这些职责所产生的行为以及相应的绩效也会存在很大差异。因此，明晰的绩效界定非常重要。缺乏这