2013配送管理（物流部）.ppt

四、运营绩效评估 1、作业活动绩效评估 （2）以过程为基础评估 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率与效益的机会。可以从3个方面入手： 考虑的是整个供应链传送的客户的满意度，检验的是总的工作周期时间或总的服务质量，以衡量满足客户的所有活动的整体效果。 现代物流企业在试图不使个体活动次优化的同时，更加注意过程评估。 四、运营绩效评估 2、内部绩效评估 （1）成本 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率与效益的机会。可以从3个方面入手： 绩效的最直接的反应是完成特定运作目标所发生的真实的成本。成本绩效的代表性指标是以总金额表示的销售量的百分比或每个单位数量的成本。 着重将作业的过程与以前的作业或目标比较。由于这些信息、资料相对比较容易收集，所以内部绩效在评估中常被使用。评估项目通常有： 代表性的物流成本绩效指标有：总成本、单位成本、销售量的百分比成本、进货运费、出货运费、仓储费用、行政管理费用、订货费用、直接劳工工资、实绩与预算的比较、成本趋势分析与产品直接利润率等。 四、运营绩效评估 2、内部绩效评估 （2）客户服务 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率与效益的机会。可以从3个方面入手： 考察物流企业满足客户需要的相对能力。常用的客户服务指标有：运送错误（率）、及时发运（率） 、填写速度、无现货（率） 、订货未付（率） 、周期时间、客户反馈、销售部门反馈、客户调查等。 着重将作业的过程与以前的作业或目标比较。由于这些信息、资料相对比较容易收集，所以内部绩效在评估中常被使用。评估项目通常有： 四、运营绩效评估 2、内部绩效评估 （3）生产率 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率与效益的机会。可以从3个方面入手： 衡量组织绩效的一个指标，是系统用于生产某产品而投入的(资源)数量与产出(货物与／或服务)之间的相对比率或指数的关系。 着重将作业的过程与以前的作业或目标比较。由于这些信息、资料相对比较容易收集，所以内部绩效在评估中常被使用。评估项目通常有： 四、运营绩效评估 2、内部绩效评估 （4）资产衡量 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率与效益的机会。可以从3个方面入手： 着重对诸如存货等流动资本如何能快速的周转，以及固定资产如何能产生投资回报等方面进行衡量。代表性的资产管理绩效指标有：存货周转、存仓成本、存货水平、日供应量、过时存货、净资产收益率与投资报酬率等。 着重将作业的过程与以前的作业或目标比较。由于这些信息、资料相对比较容易收集，所以内部绩效在评估中常被使用。评估项目通常有： 四、运营绩效评估 2、内部绩效评估 （5）质量 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率与效益的机会。可以从3个方面入手： 质量指标是指向全过程评估的最主要指标，它用来确定一系列活动的效率，而不是个别的活动。代表性的物流质量指标有：损坏频率、损坏总金额、货方追讨次数、客户退货数与退货费用。 着重将作业的过程与以前的作业或目标比较。由于这些信息、资料相对比较容易收集，所以内部绩效在评估中常被使用。评估项目通常有： 四、运营绩效评估 3、外部绩效评估 （1）客户感觉评估 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率与效益的机会。可以从3个方面入手： 对客户感觉进行正规的评估是向顶尖物流绩效攀升的一个重要方面。具有代表性的对客户感觉评估指标有：完成周期时间、信息的可用性、问题的解决与产品的支持等。对客户感觉评估可通过由企业或行业资助的调查，或系统的订货追踪获得。 四、运营绩效评估 3、外部绩效评估 （2）最佳实施基准 目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率与效益的机会。可以从3个方面入手： 基准是作为将自己的运作与竞争对手或顶尖厂商比较的一种技术，也是综合绩效评估的重要方面。(标杆管理） 便于配送中心管理者找准基准的一些关键的定基领域有：资产管理、成本、客户服务、生产率、质量、战略、技术、运输、仓储与订货处理。 配送管理 四、配送绩效评估 满载车次比率=满载车次／总配送车次。 此指标反映对车辆的空间利用率。 （3）满载车次比率 2、车辆利用率 空车率=空车行驶距离／配送总距离 （4）空车率 四、配送绩效评估 车辆满载率=配送货物的总体积/(车辆总体积数×配送车运转率×工作天数) 配送车运转率：以天为单位 可评估车辆的负荷、车辆调度在容积限制与重量限制之间规划的优化程度、外用车所占比例等。可以用以下指标评估： （1）车辆满载率 3、配送规划 平均每车次配送重量=配送货物的总重量／配送总车次 （2）平均每车次配送重量 四、配送绩效评估 平均每车次配送距离=配送总距离／配送总车次