TWI基层干部管理培训-管理干部如何做好生产线管理工作（PPT49页）.pptVIP

TWI基層幹部管理培訓班(精簡版) 訓練中心 課程大綱 一、JI工作教導 1. 為什麼要做工作教導 2. 部屬指導計劃表的製作 3. 工作崗位的在職訓練OJT 4. OJT四階段教導法(一對一指導方法) 二、JM工作改善 1. 主動面對問題 2. 問題分析對策 3. 工作改善方法四階段說明 工作現場的問題與分析 P產量、營業額 Q品質（工程、市場） C成本（耗損、費用、加班） D交貨期、效率 M管理 設備-保養、稼動率 人-出勤率、士氣、工作分配、訓練 S安全5S JI工作教導課程目的 四階段教導法(一對一指導方法) 第一階段—準備 第二階段—示範 第三階段—實作 第四階段—上線 四階段教導法 第一階段—準備 營造輕鬆氣氛 告訴他工作名稱 詢問他是否曾經做過此工作 提升他學習意願（肯定、期待、激勵） 調整教導位置(看得到、同方向) 四階段教導法 第二階段—示範 說明工具、材料 第一次實作，一面講步驟（學員要複頌） 第二次實作，一面講步驟及要點 第三次實作，一面講步驟、要點及理由 耐心回答問題 示範中是否可以發問？ 學員要記筆記嗎？ 四階段教導法 第三階段—實作 學員第一次操作，一面講步驟（改正錯誤） 學員第二次操作，一面講步驟及要點 學員第三次操作，一面講步驟、要點及理由 鼓勵對方並確認已經徹底瞭解 四階段教導法 第四階段—上線 告知作業標準時間或作業量 指定協助他的人 告知何時回來看他 鼓勵他發問 學習者沒有學會，是因為教導者沒有教好 部屬指導計劃表 部屬指導計劃表的功能 明確表示教導項目、時間、指導員 人力盤點 單位技能成熟度與彈性 多能工培育 單位核心技能之掌握 JM創新與改善 工作的本質= 經常要追求更有價值的工作=想出改善的方法 創新=年輕人的創意+資深人員的經驗 Case 某公司一個專案小組經理召開一項會議，檢討小組最近處理某個案子的表現，客戶大致滿意。但經理認為還可以更好而且並沒有達到先前承諾的附加價值。基於持續改善的精神， 經理及部分小組成員覺得可以做得更好，因此召開會議。 經理開場白說:『你們有責任告訴我，你們認為我的領導有哪些地方不對﹔正如我有責任指出你們的錯誤。如果我們不打開心防交談，就無法學習。』 當經理要求小組成員指出和客戶接觸，發生哪些重大問題時: 組員:『客戶必須敞開心胸，他們必須願意改變』 經理:『我們應該幫助他們了解，改變對他們有幫助』 組員:『但是客戶並不同意我們的分析』 經理:『如果他們認為我們想法不對，也許我們可以用什麼方法來說服他們?』 組員:『也許我們應該多跟客戶開會，但也希望他們合作』 經理:『如果我們準備不夠充分，而客戶又覺得我們不可靠，那麼開再多的會又有什麼用呢…?』 組員:『專案小組成員和管理階層的溝通應該更好..』 經理:『我同意，但是專案小組成員應該主動告訴經理他們面臨的問題。』 組員:『我們的主管總是沒空，而且態度很冷淡..』 經理:『如果你們不說，我們怎麼會知道呢?』 主動面對問題 問題→掌握事實→分析原因→ 自發性因素:自己單位可以解決 他發性因素:必須跟他人協調，不能自己決定 →對策 假設一位主管討論事情都是在討論別人的事..? 分析與改善 從現狀做法中加以分析，找出不合理，浪費之處 加以解決。 例如:5W1H,3 Why,QCC,QC tools,SPC,專案管理,6 sigma 創新的方法 確定工作之目的，而不拘泥於現在的做法，想出各種有效的方法，以達成目的。 將以上兩種方法融合應用 問題解決型QC story 題目的選定 現狀的把握與目標設定 要因分析 對策的擬定 對策的實施 效果的確認 效果的維持—標準化 反省與今後的計劃 3 why系統圖法 問題:為何上班經常遲到 Why:鬧鐘壞了，爬不起來，鬧鐘不準 2 Why: 電池沒電　　忘了設定 3 Why: 忘了換　　不耐用 對策 　每月換一次　　使用N牌新電池 問題分析與對策 第一步　問題的發現: 應該(目標)是什麼 實際上是什麼(偏差) 第二步 掌握事實 偏差的確認 問題本身的真相 發生的地點，時間 問題的幅度 受到影響與否之區分 第三步 原因分析 可能的原因 真正的原因 第四步 行動對策 工作改善四階段法 第一階段:把握現狀(作業分解) 第二階段:作業分析(5W2H手法) 第三階段:思考對策(刪除、合併、重組、簡化四原則) 第四階段:提出可行方案(改善案) 腦力激盪法Brain Storming 四原則 嚴禁批評 自由奔放 求量 組合與搭配 例 紙杯 迴紋針 過程 JR 人的問題處理流程 JR 人的問題處理流程 一、掌握事實 詳查過去資料 找有關人員談話 傾聽當事人理由與感受 避免先入為主、偏見 整