单元化生产CELL.pptVIP

Cell Production单元化生产—CANON 的实例 从Belt-Conveyor到Cell生产方式的转变 Cell生产方式替代Belt-Conveyor的生产方式的实质 从Belt-Conveyor到Cell生产方式的转变 把Production Line上的Belt Conveyor拆除掉，缩短作业员之间的距离，实行One by one Production，这使得Space减少了一半。 Station之间没有了半成品，通过相互帮助和反复操作使作业熟练后生产就没有了浪费，也解决了Line Balance Loss问题。 这种方法使1个人可以完成全部的装配等工作，叫做1人生产方式或Stand Dining生产方式。 如果1个人能够完成原本要2个小时以上的作业，为了表彰他，封号为Meister(多能工)。 U 型线 向CELL的转变（分业人数的减少） 业务改革首先要将意识改革 向Cell化的变化（Cell数的增加） 业务改革首先要将意识改革 屋台 Cell　Line 多能工 Belt Conveyor的废止 Belt Conveyor的Speed是平均１．２ｍ/分。 作业员在熟悉和练习过程中要赶上这个速度很辛苦，但是经过2~3个月，作业员对作业很熟悉以后，就会出现手头等待。 因此，采用Cell方式就有它的优势，Canon在全世界的工厂里削减了１８km Belt Conveyor。 Cell生产方式是作业员都是站立式，作业员之间的肩和肩很近地作业。 自己做完后，马上递给旁边的那个人，然后第二个人接着做其他工程。结果就是自己和邻居之间没有了半成品。 制造很多Cell 因为设备是工厂内自己做的，所以是Low Cost化，即使CELL有很多，也不需要太多的投资，稼动率不是很高也不会造成太大影响。 将多余的场地出租，即将外发加工放到自己公司（Canon）里来利用剩余的Space做(Cost Reduction Lead Time Reduction) 从剩下的人中抽出优秀的作业员，来担当新产品的试行工作。 Canon的成果 结果是使半成品在制由平均20天下降到４～５天。 半成品在制下降到了1/4以下就意味着运营资金下降到了1/4。 １年后，原来要３０人的工作现在10个人就可以完成了，生产力提高了3倍。 最后结果是有很多人1个人就可以完成整个装配工程，出现了很多被封为多能工的作业员。 结果是：4年后减少了１８,０００名作业员，除了增产部分需要的人员以外减下来的1０,０００名非正式合同员工全部不要了。 结果就是１０，０００人的２００Ｍ＄(1.5B RMBY)劳务费不要了。 在日本主要的17个工厂，海外的11个工厂全部导入Cell生产后，原价都大幅度降低了。 即使在导入以后紧跟着的那一年（２０００年１２月）与前年同期相比也降低了５．４％的制造原价，然后每年都在下降。 仓库的削减 就像制定Bus的时刻表一样，制定好Operation Schedule交给供应商，让他们在必要的时间将必要的数量运过来。 这样就使得3~4天的部件在库量减少到了6个小时的在库量，大约减少到了1/4，运营资金也减少到了1/4。 完成品都通过中央仓库进行统一安排。 然后在工厂内就把完成品装进Container，直接运到香港。 这样就使得租用外部的仓库由３４个减少到１４个地方。 结果就使得借用仓库的资金减少了１０Ｍ＄(75M RMB)。 部件、半成品、劳务费、完成品在库的大量削减，使工厂的运营资金减少到了1/3。 这些合理化的运营资金的减少使得6年减少了６Ｂ＄(相当于人民币45B RMB) Canon的成果 到今年，改善活动已经进入第7个年头了。 直接人员 －减少了36,000人(現在64,000人) Space　 －节省了87万㎡（現在219万㎡ ） 库存天数削减：-节省了27天 （76天→49天） Conveyor削減　ー削减了20km(現在０） 自动仓库　－节省了48 System（62→14） 外部仓库　－节省了13万5千㎡(284万㎡) 累计亏损比例:由34%→0% 。 为什么需要生产革新呢？ 因为在整个的销售额中制造成本占了7０％以上（Ordinary Profit是8%） 因此就考虑到了利益增长的源泉是生产革新（从提高生产效率中出台的）。 在1991年，当时的Laser Printer年年呈倍增趋势，与Output成正比，原材料的购入费用也增加了，因为有被品质困扰过的经验，所以一直以来都是用同样的方法去生产。在部件方面也没有考虑到要用其它厂家的货。 后来明白到了随着规模的增大，浪费也会增加。 在整个制造Cost中，如果只着眼于附加价值（Added Value），它只占整个Cost的３０％，所以要着眼于附加价值以外的地方（附加