工具箱SWOT分析法(doc18).docVIP

工具箱：分析法 相信很多人都知道这个分析工具，但肯定很多人不知道这四个字母代表什么，知道的也未必能熟练应用，能熟练应用的也未必象我这样照着书给大家打出来。 这个工具是什么SWOT代表竞争优势（Strengths）、竞争劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁Threats），通过这四个维度来考察企业的内外环境以决定企业该采取的战略措施。SWOT自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具 为什么用这个工具其优势是：1、结构化、系统化，分析全面；2、简单易用，直观；其局限性是，采用定性的方法来形成模糊的判断，其中不可避免有一定程度的主管臆断。因此在罗列判断依据的事实时，要尽量客观。 如何使用这个工具1、分析组织所处的环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。`外部环境因素包括机会因素和威胁因素。它们是外部环境对组织的发展有直接影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属于相对宏观的，如经济的、政治的、社会的等不同范畴；`内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是组织在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为相对微观的，如管理的、经营的、人力资源的等不同范畴。2、按重要性大小排列影响因素将对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来。3、讲优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 工具箱：为什么-为什么分析法 这个工具是什么?“为什么-为什么”分析法是一种对问题发生的原因进行扩展式了解的方法。 为什么要用这个工具`有助于更深入地了解问题的根源，简单而有效。`针对同一问题可获得不同的观点。 这个工具如何使用1、建立一个团队，人数不超过20人。2、明确需要解决的问题。3、让团队人员针对这个问题提出为为什么，并找到答案。4、针对答案继续提问为什么。5、直至没有为什么为止。 第一題：請檢視上週所列舉的各工具與規劃及定位學派的關係(請加入策略矩陣分析)。規劃學派前提：1. 策略的創想來自於一種可控制的、有意義的正式規劃之過程，這種過程可以分解成明顯區別的各項步驟，每項步驟都藉由檢核表來明確描述及藉由各項技術獲得支持。2. 這項完整的過程之責任原則上仰賴於企業的執行長；而整個策略的實行之責任實際上則落在各層級的規劃者身上。3. 充分成熟的策略會從這樣的規劃過程中浮現，並且獲得明確地表達。如此一來，這些策略稍後才得以透過對於目標、預算、行動方案以及各種作業計劃等，給予審慎關注而獲得有效的執行。定位學派前提：1. 策略是針對市場地位上的一般性的、特別是具有共通性的、可以辨認的種種定位。2. 那樣的市場（即情境）是講求經濟效率的和相當競爭的。3. 策略形成的過程是依據分析斟酌的結果，對於這些一般性的定位中進行選擇的一種過程。4. 策略分析者在這樣的過程中扮演一項主要的角色，必須把他們分析斟酌的結果，提供予那些依據正式權限負責掌控選擇權力的管理者。5. 策略於是在這樣的過程中充分成熟地浮現，並且接著被清晰地表達出來以及確實地執行；在實際的運作上，市場結構會迫使採取深思熟慮的定位性策略，而這些策略又迫使組織結構隨之調整。一、 ＳＷＯＴSWOT與規劃學派關係：若以規劃學派的預設前提來看，其之間的關係包括:l 策略的形成皆為一項有意識思考亦深思熟慮的過程。l 皆進行內在(優勢、劣勢)與外在(機會、威脅)情勢評估，差別在於規劃學派發展出許多檢核表與各式表格，加以審視內外在情勢分析。l 同樣地皆會進行策略評估與選擇，規劃學派亦用許多技術衡量方式(如股東價值等)來評估策略並選擇之。l 皆將策略視為崇高抉擇與典範，並專注於策略應該如何被研擬的過程，同時一旦將策略擬定之後，策略才能有效的被執行。（策略擬定與執行的分離）l 企業執行長仍是策略制定者，在規劃學派中，策略制定者只在關鍵時刻涉入SWOT與定位學派關係：若以定位學派的預設前提來看，其之間的關係包括:l 策略的形成皆為一項有意識思考亦深思熟慮的過程。l 同樣地皆會進行策略評估與選擇，只是定位學派將可能的策略預設限制，主張少數幾項關鍵策略（差異化、集中化、低成本策略），並從這些策略中選擇最適當的策略。l 企業執行長仍是策略制定者，在定位學派中，策略規劃者的重要性與權力增加。l 策略擬定與執行的分離二、 ＢＣＧBCG與規劃學派關係：若以規劃學派的預設前提來看，其之間的關係包括: 策略的創想同樣來自於一種可控制的、有意義的正式規劃的過程。 企業執行長仍是策略制定者，但在規劃學派中，整個策略的實際實行責任落在各層級的規劃者身上。 皆將策略視為崇高抉擇與典範，並專注於策略應該如何被研擬的過程，同