最优生产技术与TOC理论.pdfVIP

最优生产技术与TOC理论 邱灿华 同济大学经济与管理学院 Outline  OPT技术与TOC理论  OPT的九条原则  OPT的计划与控制──DBR系统  OPT软件产品  实施OPT的要求及条件 车间现场： 斯卡摩波格的车间工作绩效 背景  斯卡摩波格的HDS部门生产电子机械传感器(记 录工具)，该传感器收集和处理用于石油和天然 气开发的地质数据，该部门按传统车间的要求运 作。这个部门的霍斯顿(Houston)工厂生产200种 不同的产品，其各种生产用元件的库存达30000 个。工程变化（有时是主要变化）是生产中不可 回避的事实。记录工具必须根据他们所采用的钻 孔类型，地下构造和其他地质的、气候的和业绩 这些因素而专门定做。每种产品的月产量在1到 20件之间，价格范围为5000美元到15000美元。 月销售量在100万至1500万之间(有时低于100万)， 这反映了石油和天然气行业的周期性特点。  1985年夏天是HDS的困难时期。生产混 乱，成本居高不下，产品质量不符合接 收标准，这造成了顾客极大的不满。大 约有15%的记录工具未能通过最终检验。 大多数产品按老早就制定的计划生产， 但按期交货的不超过70%，平均提前期 超过12个月。高层管理对此也不满意。 销售成本高得惊人(销售成本超过直接劳 动力成本两倍可以说明这一点)，而且工 厂库存激增，仅是在制品库存一项就平 均相当于5个月的产量。  大多数车间管理人员立即认识到这些麻烦情况。 在HDS车间，情况一直是这样，没有例外。在 我们的经历中，按主生产计划准时交货的项目 很少超过75%，还有可能低到20%。提前期在 过去的十年中在不知不觉地增加，而且大多数 车间在经营周期中未能有效地响应周期性交替。 积压的货物(和提前期)在萧条时期减少了，但 在稳定的经济增长时期又迅速增加。管理人员 们将这种现象用一个口号解释为： “积压总是 在复苏时期增加。”究竟如何解释车间面临的 这些慢性的难以解决的问题呢？在HDS，大多 数产品按批进行最终装配和检验，这些批量通 常能满足两到三个月的需求。因此，按订单生 产的提前期就至少是两到三月--并且在实际中 要更长一些--即使大多数记录工具能在两周内 装配和检验完毕。  为什么要按批装配和检验呢？因为管理人员想 要尽可能提高效率极小化直接人工工资。 在生产过程的每一个阶段，成批生产确实形成 了短期的节约。但实际上，批量生产使得工厂 的工人一直忙碌不停。  然而从长期来看，批量生产成为进一步提高效 率的巨大障碍。较长的生产提前期，大批量和 较长的排队等候总是会导致批量分割、损坏装 置、部件丢失或缺陷、拖延交货和造成大的在 制品库存发生。在每一个计划期末有一大批产 品离开工厂。由于受到来自定额要求的压力， 该厂便放松了质量标准；需要彻底返工的作业 隐藏在在制品库存当中；生产优先顺序不断变 化；车间每天都存在危机。  解决方法在于取消批量生产和人工的经济批量 规模，并组织车间使其能够快速而有效地从生 产一种产品转换到生产另一种产品而不致引起 太大的拖延和增加太多的成本。  HDS正是采纳了这种生产思想。它强调缩短生 产提前期(从批量体系下的平均三个月减少到 现在的两周)、减少直到不存在排队等待、低 库存以及迅速发现和纠正缺陷。该工厂现在更 能响应外在产品组合和批量上的外部变化。通 过这种变化、该工厂也更便于管理，在任一特 定时间的工作任务数量也变小了，因此其状态 也就更易于监控。同样，问题的数量也变小了， 因此它们能够被更快地处理。  车间得到了控制，多余人员因而被削减。 在1985年夏天，该部门的820个雇员中有 520名雇员是白领雇员或非直接生产人员。 现在非直接生产人员数是220名。人员裁 减幅度最大的有三个部门一一质量控制 部门，发运、接收和仓库部门以及生产 控制部门(督件员和调度人员)他们的 作用