现场管理-如何做现场推广（DOC 38页） .docVIP

8如何做现场推广? 8.1现场推广工作可进行条件？ 如何通过现场推广让用户项目快速上线，是很多实施工程时关注的问题。如果一个项目非常简单，和以往工程基本类似，那么辅导上线就非常轻松，根据企业业务和产品特点做好业务手册和应用规范，直接安装调试，验证无误就可以大面积推广，实施周期可以大大缩短。但对于很多大型项目，有很多不确定性或个性的内容，要进入现场推广阶段需要做很艰苦的工作。 　　在一个项目实施过程中，如果要想让现场推广工作快速有效进行，其实是需要做大量高质量的前期工作，现场辅导系统上线应用不过是一个很自然的结果。 　　现场推广工作可以进行在具备四个条件情况将非常顺利： 　　1)经过充分现场功能验证，确定产品功能基本能连串起一个或几个基本业务流，并得到用户项目组书面认可； 　　2)产品的稳定性和性能在可预见并发环境下性能能达到可使用要求； 　　3)针对基本业务流的业务操作手册全部编制完成，并对相关用户完成培训； 　　4)用户和公司都可以投入一定资源，主要是用户方有可独立推广资源。 　　功能能不能支撑一个业务是进行现场推广的最必要条件，很多人为了项目交差或者应付用户，匆忙装机、配置和辅导，最终用户发现用起来不是很顺利，经常出现BUG，或者对业务支持并不能达到要求，对就失去信心，再来推广，阻力就大，非常困难。 　　功能可以支持的情况产品稳定性和性能也很重要，如果产品稳定性和性能不足，项目往往也容易陷入停滞。 　　至于业务手册和用户推广资源也是顺利进行现场推广的必要条件。 　　实际项目实施过程中，往往是这些条件都不能满足的情况必须进行现场推广，否则无法将项目推进到一个阶段，得到用户认可，以便验收回款，但实际上效果并不见得容易达到。 　　我个人体会现场推广顺利不顺利，其实不在现场时间长短，而是你为现场推广准备工作细致程度关联性更强。要想出差少也能控制项目，就必须寻求合理的项目控制策略。 8.2现场推广工作为什么进展慢？ 　　很多项目在快速完成业务调研和基本配置之后，就好象进入了一个平淡期，业务已经似乎清楚了，配置也按要求完成了，但用户好象就是没有什么用，大部分人也没有积极性，项目进入了一个僵持期，为了推动项目企业项目组或信息化负责人不断催促我们实施人员进入现场，推动项目。 　　而我们的实施人员也非常努力地在现场推动，推动，再推动，直到推不动，项目成为一个胡子工程或者是拉面工程。 　　项目现场推广时间无限延长对用户，对软件商，对实施人员都是一种极大的伤害和折磨，我们认为项目推广时间无法确定或者确定后无法结束恰恰是一个项目失控的症状。 　　泡现场其实是典型的项目失控特征之一。 　　我们可以分析为什么经常出现用户要求实施人员来泡现场？ 　　从实施的角度来看，无非是以下几种原因或原因的综合。 8.2.1软件总是出问题 　　很多项目从一开始到现场推广是一段痛苦的经历，在推广过程中简直就是软件捉虫记。不断往前进一步，不断发现新的严重影响使用的BUG，导致项目停滞，去解决BUG，往往要耗费大量时间，然后再费尽力气再进一步，再发现BUG，再暂停，再去解决BUG，如此形成一个恶性循环，项目走走停停，周期不断延长，用户失去信心，而且觉得我们工作质量太低，慢慢不相信我们，对我们充满抱怨。 　　软件存在问题是客观的，没有不存在BUG的软件，无非是多少严重程度的问题。这应该是一个理智实施人员开始工作的限定条件：用可能存在BUG的系统解决问题。 　　但是我们往往犯的一个错误，人总是有意识无意识假定软件就应该是没有问题的。无论是用户还是实施人员都有这样的心态。 　　如果软件总是存在BUG，规划在干什么？开发在干什么？测试在干什么？那么多管理流程和制度为什么不能保障？在我们的宣传往往又是稳定可靠的情况下很多人对这些事情就有了一种反感和抵触的情绪，进而认为自己现场工作不顺利，都是公司的错，都是软件的问题，我是无能为力的，出现这样的心态才是最大的问题。 　　其实我们现在已经明确了，软件发现BUG是肯定，这是我们可以预见的项目风险。我们作为一个实际项目控制者，必须采取主动的项目控制对策，才能有效管理项目。 　　这个时候最有效的方法就是加强对软件的验证，根据自己项目业务过程，不断测试，发现是否存在严重问题，并采取相应的对策解决。 　　如果不是严重问题，可以先寻求替代方案(寻求替代方案可以是群策群力的过程)，不影响项目实施进度，然后让公司规划部门将其纳入可接受的版本规划时间，如果公司响应能力不足，我们将要把其作为项目风险提前和用户沟通，寻求支持和理解。 　　如果存在严重问题，肯定影响项目进展，就应该全力在公司推动解决BUG，然后再去现场更合适。 　　否则到了现场问题响应不及时，被用户指责之下非常容易被动，失去对项目的控制权。这个时候实施人员要么只好无原则承诺我们开发会解决来转移