生产与作业管理——流程分析--降低流程产出時間（PPT 45页）（一）.pptVIP

* * Agenda 流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論 4-4衡量流程績效 績效指標計算有許多不同形式，進行決策前應了解其績效指標產生方式 作業主管可藉流程績效指標 了解目前生產流程運作 生產力隨時間改變情形 利用率 利用率= 用以衡量資源的實際使用 生產力 生產力= 總要素生產力：通常使用金額來衡量 如：產出的金額除以所有投入的成本 部分因素生產力：個別投入因素的生產力 如：每位員工可以生產多少部電腦 效率 效率= 如：某機器設定每分鐘可以包裝30盒麥片，生產中實際包裝了36盒，效率=120% 亦可衡量一個流程的得失 如：1000單位的能源投入，產生新能源800單位，效率=80% 生產、整備與作業時間 作業時間(operation time)=整備時間+生產時間 生產時間(run time) 生產一批零件所需的時間（批量大小*時間/單位） 整備時間(setup time) 生產前準備機器的時間 不納入利用率計算 產出時間(Throughput Time) 定義 單位產品停留於系統內的平均時間 作業的實際時間+等待時間 一同步工作站如上，其週期時間是30秒，則產出時間=30s*6=180秒 若各新增 2 units 在每個工作站之間，則產出時間 = 8分鐘 30s 30s 30s 30s 30s 30s 產出率(throughput rate) 定義： 一段時間內，流程預定生產的數量 週期時間的倒數 如：週期時間30秒/個，產出率每秒1/30個，每小時120個 30s 30s 30s 30s 30s 30s 流程速度(process velocity or throughput ratio) 定義： 總產出時間與附加價值時間(value-added time)之比值 總產出時間/附加價值時間 總產出時間=150秒 附加價值時間=90秒 流程速度=150/90=1.667 30s 30s 30s Little’s Law 描述產出率、產出時間與在製品庫存量間的數學關係 產出時間 = 在製品數量/產出率 Agenda 流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論 範例二：餐廳 問題： 顧客平均花費30分鐘用餐，每一群顧客(約2-3人)使用一張桌子。此餐廳有40張桌子，每張桌子可座4人，則此餐廳的最大產能為何？ 解答： 若以每群顧客的平均人數為2.5來計算，則每個座位的利用率為62.5%(2.5人/團體÷4座位/桌) ? 餐廳的週期時間為0.75分鐘(30分鐘/桌÷40桌)或15分鐘空出20張桌子。 故每小時可以服務80個顧客群(60分÷0.75分/團體)。 時間 到達的顧客群 11:30～11:45 15 11:45～12:00 35 12:00～12:15 30 12:15～12:30 15 12:30～12:45 10 12:45～13:00 5 總和 110 時段 在時段內到達的顧客群數量 (累積量) 時段內離開的顧客群數 (累積量) 用餐或等待服務之顧客群 (累積量) 用餐 (時段結束時) 等候的顧客群數 (時段結束時) 期望的等待時間 (時段結束時) 11:30～11:45 15 0 15 15 11:45～12:00 35(50) 0 50 40 10 7.5分 12:00～12:15 30(80) 15 65 40 25 18.75分 12:15～12:30 15(95) 20(35) 60 40 20 15分 12:30～12:45 10(105) 20(55) 50 40 10 7.5分 12:45～13:00 5(110) 20(75) 35 35 13:00～13:30 0(110) 35(110) Agenda 流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論 4-6 降低流程產出時間 方法 同時執行平行的作業 改變作業執行的順序 減少中斷因素 Agenda 流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論 4-7 結論 作業流程圖應包含所有的作業要素、彼此間的關連性、物料存放及訂單等候處理的位置。 流程圖可對企業內的物流或資訊流有所了解。 消除顧客等候時間 流程的投入必成為產出 進入流程的新工作 待完成的工作 完成的工作 完成工作之必要流程 產出 時間 Thanks for Your Listening！ * * * * * * * * * * * 来自 中国最大的资料库下载 来自 中国最大的资料库下载 来自 中国最大的资料库下载 来自 中国最大的资料库下载 来自 中国最大的