生产管理第12章(ppt37).pptVIP

* * 期初存貨 豐田汽車平準化排程實例 年度生產計劃 汽車年產量及年銷售量 總合生產計畫 導出月/日生產計劃 二個月前設定生產的車型與數量 一個月細部規劃，將生產量通知上游供應商 預計月產8,000台A型車，6,000台B型車，4,000台C型車，2,000台D型車 每月開工20天。預計日產量分別為A: 400, B: 300, C: 200, D: 100 排程則為每9.6分鐘（兩班制960分鐘）生產4輛A型車，3輛B型車，2輛C型車及1輛D型車 平準化生產之必需條件 重覆性生產(生產線型態) 產能超過需求 產出量必需固定(一個月內) 採購、行銷與生產必需和諧 庫存成本高 設備成本低 員工為多能工 應用數學模式到綜合生產計畫中 線性規劃(Linear Programming)：當需求為固定、成本變數為線性時適合使用 譬如：以運輸模式 (Transportation Method) 來做綜合生產計畫，前提是員工數目固定 數學模式的使用頻率取決於管理風格 生產期間 銷售期間 期末存貨 未使用產能 總產能 1 2 3 4 期初存貨 0 50 5 10 15 20 0 50 1 正常班 50 700 55 60 65 70 0 700 加班 75 50 80 85 90 95 50 0 250 350 2 正常班 X 50 700 55 60 65 0 700 加班 X 75 100 80 85 90 150 0 250 3 正常班 X X 50 700 55 60 0 700 加班 X X 75 100 80 85 150 0 250 4 正常班 X X X 50 700 55 0 700 加班 X X X 75 100 80 150 0 250 總需求 800 800 800 800 500 250 3950 運輸模式可應用在綜合生產計畫的其他因素下 多種產品的生產：當兩種以上產品共用一種資源時，可增加欄位代表產品線。 缺貨：允許缺貨所造成的時間及成本。 銷貨損失：當缺貨出現而造成部分需求流失，公司所損失的機會成本。 產品損壞：若產品儲存一段時間即損壞時，其相對格子被定義為infeasible（無解）。 外包：每一期都可以加入一列「外包」成本。 方法 假設 手法 1.圖表法 無 利用試誤法來檢驗各方案，非最佳解但簡單易懂 2.以主生產計畫來模擬 存在一個電腦控制的生產系統 用來檢驗以其他方法所得的總和生產計畫 3.線性規劃之運輸模式 線性及固定員工數 若雇用或解雇員工不被考慮時，最佳解 4.線性規劃之單純法 線性 可處理任何數目的變數但很難公式化。可得最佳解 5.線性決策工具 二元式成本公式 利用數學解得生產率及員工數目 6.管理係數 經理人是最好的決策者 利用統計分析過去的決策，非最佳解 7.搜尋決策公式 任何形式的成本結構 利用搜尋模式尋找總成本曲線的最低點 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 生產管理第12章總合生產計畫 總合生產計畫的意義 以最少的成本 / 資源 來滿足中程的工時及產品需求 生產計畫概論 長程規畫 一年一次，規畫一年以上的期間 中程規畫 以月或季為單位，規畫期間約6~18個月 總和生產計畫 短程規劃 以週為單位，規劃期間可由1天至6個月 科層式生產計劃 總合生產規劃 排定各產品線的中程(6~18月)月或週產量， 必需在主生產計劃(MPS)之前 最佳化月/週產量、雇用人數、存貨量 步驟 年度計劃（預定營業額） 應生產的產品類型及數量 總合生產規劃 最佳化月/週產量、雇用人數、存貨量 總合生產規劃與短中長程生產規劃 主產計劃活動為總合生產規畫與其他主要的長、中短程生產規劃活動之關係 長程規劃通常每年做一次.規劃一年以上的期間. 中程規劃以月或季為單位.規劃期問約6至8個月。 短程規劃以週為單位.規劃期間可由1天至6個月. 總合生產規劃與其他活動的關聯性 製程規劃（Process planning）在決定使用持定的科技及製造程序，以製造產品或服務（第四、五章）. 策略性產能規劃（Strategic capacity planning）在現劃生產系統的長期產能需求（第九章） 總合生產規劃與其他活動的關聯性 服務業與製造業所用的總合性生產規劃基本上是一樣的. 最大的差異在於製造業利用存貨來達到生產平準化， 總合生產計劃之後的規劃活動.製造業和服務業則有很大的差異。 生產計劃的內在、外在因素 控制需求 定價與促銷 降價刺激淡季的需求 調高售價及以提供公司最擅長的產品或服務 互補性產品 割草機與雪上摩拖車 對需求的掌控非常有限 調節產量較可行 生產規劃的基本策略 同步策略 (Chase Strategy) 將生產量設定成訂單