做需求调研必须注意的问题-上书房信息咨询.pdfVIP

    做需求调研必须注意的问题 需求调研是信息化项目得以成功的关键因素之一，没有准确的需求调研，项目就像航行 在茫茫大海中的一叶小舟失去前进方向；没有明确的需求汇总，项目就好象在游泳比赛中失 去了目标；没有细致的需求，项目就像身陷敌 军而找不到突破的方向。做好需求调研，首先要回答以下几个问题。 需求调研谁来做？ 需 求调研应该由哪一方承担？是实施方，还是客户？这个是公说公有理，婆说婆有理 的命题。笔者认为应该是由实施方主导，用户积极配合。在实施方承担调研任务的过程中， 客户需要积极配合调查，也可以提出自身的想法、建议、要求，需要安排内部关键员工配合 需求调研与流程优化等工作，在有必要时，也可以向第三方寻求 帮助，如专业的咨询公司。 这是因为： ① 实施方有比较丰富的项目调研经验，更加熟悉相关调研的要点，能够对信息化调研 进行整体规划与设计，能对调研的重难点进行有效把握，做到没有遗漏；如可以帮企业找出 能够给企业带来较大的价值的需求，可以帮企业找出企业还没有发现、潜在的需求； ② 实施方可以从信息系统的角度出发，把握如何将业务流程专业地描述出来，以便于 分析、优化和信息系统需求分析，以便于确定业务流程与系统流程的结合点；如可以确定每 个需求中的关键点，从而在系统中实现；如对业务部门调研，发现原材料的认证证书对客户 来说非常重要，则可以把原材料的认证这个点结合系统的物料管 理模块、供应商模块、物 料清单模块、销售订单管理模块等把这个关键点控制起来； ③ 实施方最终要对项目实施成败负责，无论企业是否进行了需求调研，作为项目实施 方来说，都会对企业再进行一次甩网式的调研。一般来说，实施方都有一套自己的调研方法 以及备案规定，以防止在项目进行中客户提出的无限需求；     ④ 实施顾问旁观者清，外来的和尚好念经。企业发展一定时间后，内部总会有比较复 杂的关系网，若由企业自己做需求调研的话，总会受这张网的限制。如下属怕得罪上司，不 敢开口；部门之间也是各扫门前雪，不管他人瓦上霜；而且自身陷在这个局里面，很难能提 出比较中立或者有全局性的建议需求。 需求向谁收集？ 向不同层次的客户代表收集不同层次的需求，是需求调研落到实处的关键。 对于企业高层决策者，会针对需求描述一个蓝图，如要实现集团下属几个公司的费用预 算控制；信息资源的安全、共享；系统具有智能化的工具，能支持企业进行重大业务决策等。 而对于企业各级管理者、各个部门经理，他会描述部门的管理需求，如如何更好的进行 部门员工的业绩考核，更好的进行业务结算；生产管理者会关心如何迅速的安排与调整生产 计划，如何控制或降低生产成本；业务经理会关心他的话如何才能按时交货等。 对于各级的一线员工，他会向你描述更多业务细节和操作细节，如需要什么报表，如何 保证单据的准确性，需要查询哪些信息等等更细更小的需求。 在 由上到下的逐级访问中，对信息系统功能的描述就从一个蛋糕变成了一小块一小块 的小蛋糕，再变成透明、明确、详细的系统需求。调研在不断细化、不断深化的过程中，实 现了需求的汇总和升华。不要指望一次访谈、调研就能穷尽，也不要指望光靠部门经理的经 验就能反映一线员工的心声，要知道，系统最终是一线员工在用，你不能听取他们内心的想 法，那项目实施时，会到处碰壁。同时，很多需求是隐性的，有时连用户都不清楚自己的需 求。只有经过多次循环细化才可能把更多隐性的不断挖掘、暴露出来。 需求调研该否量化？ 我们有个不好的习惯，定义目标或者需求时，总不敢把他太过量化，怕给自己太大压力。 如某人想减肥，你问他想减几斤，他说减了就好，那减 0.01 斤就好，他说，不行，今年要     减 1 斤；又如某人想赚钱，问他想赚多少，他说比去年多赚一点就行，那你反问他，就多赚 1 元钱好不，他马上说，不行，起码要多赚 1 成。 所以，无论是作为实施方，还是企业， 都不要犯这个毛病，需求没有量化，就等于没有