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跨国公司在华经营失败案例分析荷兰菲仕兰被价格战挤出中国 11国贸1班 郭强强 20112112113 part1：撤资过程 荷兰菲仕兰科贝克公司掌控的菲仕兰天津乳制品有限公司的经营权将交与其合资伙伴——天津中芬乳品研究培训中心控股经营，正式结束在华的乳品生产和经营业务。 这是继法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利华等跨国乳业大亨之后宣布在华失败的第五个案例。菲仕兰科贝克公司北方市场总监饶抱思表示，撤资的主要原因是目前中国乳品市场竞争很激烈，仅在天津市场就有几十个乳制品品牌在售价很低的液体奶领域展开激战，而对于外资企业来讲，搞价格战后利润下降非常明显，没有再经营下去的必要了。中国市场使他们感到最困惑的问题是，其他国内同行的常温奶怎么可以卖得如此便宜。   part2：失意中国 荷兰菲仕兰、法国达能、美国卡夫、意大利帕玛拉特這些品牌无论是从公司规模经营业绩还是品牌知名度來看，均是世界排名前十位的乳品公司，帕玛拉特、达能、卡夫则分別是世界市场上液态奶、酸奶、干酪細分市场里的业界老大，然而这些“老大”们却紛紛在中国这个乳品市场刚刚被开发的国家里打了败仗。 目前菲仕兰和帕玛拉特被其中方合作伙伴接管，达能被光明收购，品牌暂由光明乳业无偿管理和使用，而卡夫在北京的合资公司則被北京三元乳业收购，這些转让或收购全部发生在最近这三兩年。 part3：败因分析 　　　(1) 过高估计中国市场 　　　跨国乳业公司过于乐观地估计了中国乳品市场的培育与发展速度,以及中国人饮奶习惯的发展速度。因为中国在上世纪90年代之前，基本上是一个极端的贫奶国，在13亿人中，就占2/3的人由于断奶多年而缺乏饮奶习惯，要使这部分人成为饮奶一族，引导和培养他们爱好饮奶还得需很长的时日才能见效。 part3：败因分析 　　　(2) 高定价脱节消费者 产品普遍走高价位路线，与中国百姓的实际收入水平相差甚远。实际上，大多数的普通消费者是不敢喝和喝不上他们的“洋奶”，这就等于跨国乳业公司产品的销售对象和范围大大缩小。相反，产品质量与品质档次已失去优势。原先外资品牌突出其质优的特点，现在越来越弱化。因为近几年来，中国国内的产品品质和档次，已非常接近外资企业品牌。 part3：败因分析 　　　(3) 运作理念水土不服 中国的乳品市场发育还不成熟，市场秩序较为混乱尚未完全理顺。无序而多发的价格战、造假等，使他们感到无可适从。中国奶业，目前正处在整合和调整时期，许多的市场规则尚待完善。再者，跨国乳业公司在实际运作中，有意无意地较多地把国外的经营理念移植到中国来，“水土不服”也就在所难免。 part3：败因分析 　　　(4) 奶源优势失去控制 大部分的跨国乳业公司进入中国后，把精力和资本都投放在奶品加工、奶品市场销售这两个环节上，对奶源往往掌握不了主动权，缺失奶源优势正是他们的硬伤。而这弱势的直接结果，就是导致它的产品终端成本过重，并最终丧失市场的主动权。他们的一些市场经营手法和做法，并不符合中国人的消费取向。如帕玛拉特曾采用捆绑式的方法来推销自己的产品，但始终未能凑效。 part3：败因分析 　　　 (5) 成本高出国内30% 在华的外资企业员工的福利和工薪，一般都比国内企业员工的待遇要高得多，特别是外资投资方所聘请、委派的外方管理人员的福利工资非常昂贵。有人曾作过成本分析，认为外资的产品成本中的管理成本普遍高出中国国内企业的20－30%。与此同时，随着中国奶业产业化的发展，中国奶品市场的利润已在整体下降，外资企业产品的利润也必然随之萎缩。 part3：败因分析 　　　(6) 立足北方基本失策 公司选址和区域定位失策。撤离中国市场的跨国乳业公司在刚进入中国之时，大多选址在中国的北方，而中国的北方又是奶源的高度集中点和牛奶消费的冷点。落址在广州的原法国广州达能和美国美赞臣这两家外资企业为什么能杀出自己的一条出路，且业绩和盈利年年有大幅的增长？决定性的一点，就是他们的产品市场定位和企业落脚点选择得比较适合，他们选准了重要的战略要地。 part4：撤退只是短暂行为 　　　菲仕兰菲仕兰、卡夫、达能、帕玛拉特這些跨国企业虽然結束了在中国的业务经营，但是他们并沒有彻底退出中国市场，他们的品牌也并未真正从中国市场上消失，他们的资本更是在撤退之前留了一个“尾巴”。       如荷兰菲仕兰在将自己控股的合资公司经营权转让給中方之后，又与中方组建了一家新的公司，并继续生产、行销菲仕兰的产品，只是产品线有所收缩，股份也不再是控股，而是很小一部分比例，经营管理方面也完全