李宁：不让库存挡道.doc

窗体顶端 窗体底端 窗体顶端 ?????? 窗体底端 【经济学与经济管理类刊】 【打印】 【保存】 李宁：不让库存挡道 李亮 【专题名称】企业家信息【专 题 号】X8【复印期号】2005年04期 ????每卖出1件商品，你至少要准备2.5件商品进行库存周转。这是服装行业的惯例，但却让春风得意的李宁公司感到很不爽。这意味着，公司在规模扩张的同时，往往隐含着运转效率低下、库存周转速度越来越慢的灾难。????经过十余年的努力和发展，2004年6月28日，李宁公司在香港联交所上市，跨入国际资本市场，开始了一个新的轮回。近几年来的高速增长，使得李宁公司在业务规模上与国际知名品牌不断缩小差距。从董事长到基层员工，都为“李宁”要打造全球运动品牌的雄心而备感振奋。????然而董事长李宁和总经理张志勇同时也感到一种新的危机：李宁公司与国际竞争对手真正的差距并不仅仅表现在业务规模上，“苛刻”的国际投资者质疑的焦点集中在一个新的问题———库存周转率。企业上市以后，变得更加透明，除了营业收入和利润指标，其他的关键指标也要向投资者披露。在他们的眼中，虽然在营业收入上与那些大的跨国竞争对手难以对比，但是从库存周转率这个关键指标上，可以清楚地看到公司在运营上与人家的差距。????来自CFO的推动力????令人难堪的是，耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数为70～90天，而李宁公司2004年中期业绩显示的平均存货周转天数为124天。投资者们会怀疑，库存周转率存在如此大的差距，继续扩大业务规模是好事还是坏事?因为库存周转率直接反映着公司的后台运营能力，库存周转率低意味着占用资金多，不但影响现金流，还会降低资本回报率。????最早认识到库存周转问题严重性的是CFO陈伟成。这个倔强而严谨的马来西亚人曾在多家跨国公司担任要职，因为觉得李宁公司富有激情、怀揣梦想，便于2003年1月正式加盟，雄心勃勃地致力于推动“李宁”走向世界。????在很长一段时间里，与国内绝大部分品牌厂商一样，李宁公司重视降低生产和销售成本，想方设法从这两个环节中寻找利润，而对于物流运作中潜在的“利润”重视不够。也许因为陈伟成与资本市场打交道比较多，因此对库存周转率这个指标就格外关心，他希望能够给这些投资者们一个好的结果。某种意义上说，与跨国公司有着如此大的差距，也说明在这项指标上有着很大的改进空间，因此，这项工作如果有所改进，恰恰可以证明他作为CFO的作用。但理想与现实的差距很快让陈伟成感到危机：李宁公司旗下大大小小20多家子公司的经理人员在销售管理方面做的还不错，但却很少把精力放在精细化运营上，管理相对比较粗放。在陈伟成看来，整个李宁公司最缺少的就是运营管理的精细化。????2003年，李宁公司的平均存货周转天数为160天。陈伟成明白，虽然这样的运转效率并不输于国内同行，却与国际上的竞争对手差距太大。更麻烦的是，这个问题并没有引起李宁公司高层的普遍关注。????也正因此，这位“既不像中国人也不像外国人”的陈伟成每天在库房里爬上爬下，不时翻看库存产品的日期与品质的举动，并没有得到李宁公司员工的认同。在仔细调查统计之后，陈伟成坚信，李宁公司的存货周转天数还可以大大缩短。于是他下发公司文件，要求各子公司必须按照集团财务部的预算指标提高库存周转率。????阻力是不可避免的。在自上而下强力推行的同时，陈伟成不断向各子公司经理解释“存货周转期缩减一天，公司流动资金会节省上千万元”的道理。他想让子公司负责人都明白：为了实现这些财务指标，在销售和利润上付出一些代价是值得的。陈伟成实时监控每一家子公司完成库存周转指标的情况。他要求子公司提出改善的具体行动以及每一步提升的时间表，如果数据不达标，他就执意要求子公司给出合理解释。????在这种咄咄逼人的态势下，李宁公司库存周转率指标有了大幅改善，平均存货周转天数从2003年的161天缩短为2004年中期的124天。????虽然这个数据与国际上其他竞争对手相比还有相当大的距离，但毕竟已经有了不小的提升，而且持续改进的工作已经开始。另一方面，李宁公司存货的库龄非常好，有80％的存货库龄都是1年以下的，另外有18％的库龄在1～2年间。????周转率是怎样提高的????一个非常关键的矛盾是：财务指标要求与各部门工作业绩评估并不是很协调，比如销售部门更看重销售业绩，而不会重点考虑库存。因此，当库存周转率得到一定量的提升后，单纯以财务驱动的力量就很小了。????2004年上半年，李宁公司销售规模比2003年同期增长44.6％，库存增长5％；但2004年7月份比2003年同期销售规模仅增长4.6％，库存却增长了11％。这意味着，尽管财务部门强力要求改善库存周转，但在公司销售规模增长的同时，库存周转率的提高仍然任重道远。李宁公司必须在本以