管理学原理--第二讲：决策机制与风格.ppt

第二讲：决策理论与决策机制 范黎波 对外经济贸易大学国际商学院 2008年10月 Chapt er Six: Decision Making 什么决定决策及解决问题的质量和效率？ 授课提纲 一、制度设计 二、决策的逻辑和决策机制 三、集体决策 四、决策风格 五、专题讨论－内部圈子对决策的影响 从全球化角度看中国企业决策体制中的几个问题 (1)很多中国企业实行集中决策，自上而下构建组织：总部是名义上的利润中心，进行跨职能决策。其实，这种组织有效的前提是向一个市场提供一种产品。 信息沟通和内部协调难度很大。 当中国企业将高管人员派往国外时，总部的决策可能会迟缓。因为高管缺乏必要的当地知识、业务背景与技能。 (2)很多中国企业的决策权是分散的，是切块管理的。有的负责产品开发，有的负责制造，而地区公司负责产品企划、营销和零售。长此以往，形成了上下级责任机制，而缺乏端到端的责任机制。 这样做几乎注定要失败：即便每个人都表现得很出色，也几乎不可能使所有的重点事项在不同的职能、地域和文化之间协调一致。 解决办法是让管理者拥有端到端的责任制，直接负责推广新产品和履行订单。 (3)很多中国企业存在“傀儡”和“影子内阁”问题。在中国，很多企业的组织结构图明确界定了权力结构，但是，一些企业的权力结构与组织流程图并不完全吻合，存在“内部人”或“圈内”问题。中国企业员工很习惯，且能心领神会，但是西方企业员工就很糊涂。在西方企业，如果组织流程图与实际的权力分配不相符，管理层就容易瘫痪。 一家中国企业的欧洲子公司就遇到过这样的难题，中国老板保留了当地总经理的正式职务，却非正式地将他的全部决策权授予他的一名直接下属。中国人认为这样做十分正常，不明白为什么欧洲人会困惑，而对于欧洲人来说，这样的安排使他们面对中方权力结构和欧洲权力结构时都无所适从。许多人离开了这家子公司。 一、制度设计 决策管理与控制Decision management and control 提出动议Initiation: generation of proposals for resource utilization and structuring of contracts 核实批准Ratification: choice of decision initiatives to be implemented 执行Implementation: execution of ratified decision 监督Monitoring: measurement of the performance of decision makers and implementation of rewards. 决策与控制分开 二、决策逻辑和决策机制 (一)基于理性的决策：理性与感性的对 (二)基于决策者所处情景的决策 (三)基于不对称信息（买方和卖方之间、委托和代理之间）的决策 (四)基于竞争对手之间博弈的决策 (五)基于两难选择或某种组合的决策 （一）基于理性的决策 逻辑与解决问题 理性（rationality）决策 理性决策是指在特定的条件下，管理决策都能做出准确的选择，从而实现价值的最大化。 理性决策是一个清晰定义问题和解决问题的过程：定义→诊断→设计→选择→ 评估。 理性决策过程 1、定义问题（或机会）（决策的起点） 基本要点（5个方面）： 认识到问题的本质而不仅仅是问题的表象； 问题就是现状与期望标准之间的差异； 问题是主观判断，有一定程度主观色彩； 管理者有解决问题的压力； 管理者必须有解决问题所必需的资源。 2、列出与决策相关的所有标准 3、对所有的决策标准按其重要性进行排序 4、拟定解决问题的可行性方案 5、根据拟定的标准对各种方案进行分析评估 6、选择最佳的决策方案 7、将决策方案传达到与决策相关的人员或部门，并组织实施 8、根据绩效对标分析决策的质量和效率 赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon）d的扩展研究 美国著名管理学家和社会科学家，因“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。 本文是他于1986年与同事一起合作的论文的一部分。英文文献来自于下列网站：/het/profiles/simon.htm 西蒙的理论贡献 古典经济学的前提假设是完全理性和优化原则。 西蒙认为理性属于认知范畴，且受情感等因素(emotionality)影响，因促管理者的理性属于有限理性（limited rationality），而不是绝对理性（Pure rationality）。 基于此，西蒙认为，在大多数情况下，决策者只要决策行为是合理的，而且抓住了问题的要点和实质，决策的结果就是可以接受的，即基本满意（ Satisficing）。 著名的“蚂蚁”