联想--Q10培训-结构化的分析过程.ppt

Page * Q10 EMG China ? 2010 Lenovo Title change by using View Slide Master | ? 2008 Lenovo Page * Title change by using View Slide Master | ? 2008 Lenovo ? 2008 Lenovo ? 2008 Lenovo Page * Q10 EMG China ? 2010 Lenovo 辽宁战区|2011-1 Q10 理解帮助附件  Q10 我知道有问题，但问题到底是什么，我也说不清楚！ 我怎么就不能一针见血的指出导致出了问题的原因是什么呢？ 我也清楚问题出在哪儿，可我就是不知道该怎么办！ 为什么有人说我考虑问题不太全面呢？ 为什么领导老说我不务实呢？ 我如何积累经验教训，避免在“同一块石头上”绊倒？ 我们工作中的困惑 Q1. 你的业务问题(机会)是什么？ ( 背景, 需求, 对业务的影响 ,问题界定) Q2. 你的问题(机会)涉及的范围是什么？ ( 业务、业务流程 /业务逻辑、干系人、时间等) Q4. 问题(机会)的现状和目标是什么？ ( 历史和现状数据统计汇总，SMART目标 ) Q5. 影响目标实现的业务关键环节(驱动)是什么? (以数据为基础, 严谨的结构化, 以假设为导向的分析) Q10. 最终结果如何？ ( 交付物评定, 运营流程或机制的衔接, AAR, 经验共享 ) Q9. 具体的实施计划和实施中的关键监控点? (结构化工作分解, 时间计划, 实施过程控制） Q8. 方案的实施风险和规避策略是什么？ ( 组织、资源、 能力是否匹配, 副作用, 环境变化 ) Q7. 你的最佳解决方案是什么？ (哪些环节需要修改或重新设计，能否创新，选择原则) Q6. 影响关键环节(驱动)的根本原因是什么? ( 因果分析, 优先级排序_按解决的难易程度和重要性 ) Q3.问题(机会)的主要衡量指标是什么？ ( 容易衡量，有数据支持，关键性） Q10c - Way of Capturing Opportunity （把握机会） Q10i - Way of Improving Performance （改善绩效） 问题只有转变为收敛性问题才能够刺激思考和寻找原因并得出具体化的最终答案。 收敛性问题 中国XX业务，今年如何从10%的市场占有率，达到 与B相同的 20%？ 发散性问题 如何提高联想的竞争力？ 市场占有率的期望？ 把市场占有率提升至目前市场上占有率最高的竞争公司 B的水平。 市场竞争力的指标？ 基于目前市场状况中，可视市场占有率为竞争力的典型指标 中国市场，XX业务的市场竞争力 对竞争力的范围的理解？ Q1 Q2 Q3 Q4 问题收敛的一般规则 界定问题-收敛性描述问题（Q1-Q4) 收敛描述问题工具介绍- 5W1H How much 差距(变化)的程度/数量多少？ Who 干系人？ Where 业务/流程环节？ When 时间段？ What 用什么指标衡量问题的变化? Why 为什么需要解决这个问题？ （问题对公司/客户有什么影响?） Q1 Q2 Q3 Q4 结构的层内MESE规则：不重叠，无遗漏 Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive 结构的层间规则：5 WHYs; 最终拆解找到Root Cause 结构分析的效率规则：合理利用假设以及80/20 原则，聚焦关键驱动因素并注重数据和事实验证 识别原因-结构化的分析过程 (Q5,Q6) Q5,Q6 R1 R2 GAP(差距) 问题 Driving Force (驱动力) 原因 分解问题（如果问题较大） 根本原因分析 关键驱动分析 Q5 Q6 5 WHYS 关键驱动分析 按顺序 按要素 过程顺序 成熟模型 重要程度 拆解举例 业务过程; 价值链 营销4P， 4C， 客户抱怨最多的三个问题+其他 算法顺序 利润=销售额-成本-费用-税 按构成 时间分解 空间分解 销售额在不同时间Q1,Q2,Q3,Q4 地域，T1,T2…T6； 区间，价格3K;3KP8K;8K 组成，签字笔（笔帽+笔芯+笔杆） 整体和部分之间的关系 根据重要程度归类 原因和结果的关系 结构化分析方法 （工具介绍1） Q5,Q6 Pareto 头脑风暴(Brainstorming) 合理利用经验，发挥假设的力量； Problem/Effect Operation Promotion Price Product Place